2004年1月16日，北京市儿童艺术剧团改制为北京儿童艺术剧院股份有限公司（简称北京儿艺）。新成立的北京儿艺由五家股东共同出资成立的，其中北京青年报社为控股股东。注册资本4000多万元。
　　2005年，北京儿艺总收入达到5047.58万元，比2004年全年2163万元的总收入提高132%，实现利润110.80万元； 2005年演出总场次412场，比2004年243场的总场次提高70%；改制前的儿艺演出场次每年平均100多场，总收入70多万元。成立两年来，北京儿艺的艺术产品品质也获得了极大的提高，屡获国家级大奖。
　　改制后的北京儿艺解决了资源单一、市场意识不足、文化创作和文化生产规模不大的问题 ；从北京市文化局直属的事业单位直接转制为股份制企业，从根本上转变旧的产权关系，引入新的生产经营机制，重塑市场主体。
　　改制两年来，北京儿艺所取得的成绩与控股股东北京青年报社的大力支持密不可分。李长春同志2004年2月6日在北京儿艺调研时，特别指出北京儿艺的改革有“三好”：用股份制的形式转制，一步到位好；控股股东选得好，有策划、运作能力，有产业关联度；试点单位选得好，很有远见卓识。对北京青年报社在北京儿艺改制过程中所做的工作给予了充分肯定。
　　北京青年报社虽然是一家事业体制的新闻媒体，但由于其较早开始市场化运作尝试，也因此获得较大发展，目前正在向着跨媒体、跨地区、跨行业的现代传媒集团迈进。北京儿艺成立之初，北京青年报社派出了一个六人管理团队，将新闻媒体擅长的宣传策划经验和市场运作经验带到儿艺， 以体制和机制创新为工作重心，逐步建立与完善现代企业制度，创新剧目生产方式及市场推广模式，拓展经营范围，在两年多的时间内，取得了较好成绩，得到了北京儿艺改制前老员工的信任，为企业和谐发展奠定了良好的基础。

　　一、服务社会，塑造品牌

　　品牌是信誉，是形象，是一种知识产权，是企业最宝贵的无形财富。北京儿艺在改制之初就十分注重品牌建设，并将实施品牌战略作为企业营销的核心战略。
　　1、用“精品”塑造“品牌”
　　2004年“六·一”期间，北京儿艺推出改制后首部原创剧目《迷宫》取得了巨大的成功，当年连续演出69场，总收入近700余万元；其后，2005年的贺岁剧目《HI 可爱》亦获得不俗的表现，31场演出结束后总收入达到540余万元。孩子和家长们突然发现原来话剧也这么好看，一时间，孩子们、家长们都知道了北京儿艺，开始关注起北京儿艺，北京儿艺的品牌迅速树立起来。  
　　2006年1月，随着中国最大儿童剧《魔山》在首都体育馆上演，现场4万名孩子的欢声雷动印证了北京儿艺的品牌已深深地植入孩子、家长心中。
　　2、联手公益事业，“北京儿艺”进入寻常百姓家
　　作为国有文化企业，北京儿艺还肩负着“传承优秀民族文化，为所有孩子送上快乐”的使命。但是由于多种原因，北京儿艺出巨资打造的儿童剧的票价定位较高，不是所有的孩子都能走进剧场观赏北京儿艺的剧目。为了能够很好地解决这一矛盾，儿艺开始尝试着“经营”公益活动。通过与知名品牌汽车销售商盈之宝公司合作建立“儿童艺术基金”的方式，将儿艺送戏下乡这一优良传统继承下来，通过开展“让儿艺走进郊区孩子的童年”和“让儿艺走进贫困孩子的童年”等大型活动，并在商演时通过推出公益专场和免费送票形式，让打工子弟小学孩子、服刑人员子女、少数民族学生以及残疾儿童、低收入家庭孩子免费观看演出，接受艺术教育。截止到目前，北京儿艺自改制成立后举办的公益活动，已经让30万名名城区孩子、15万名远郊区孩子免费观看了北京儿艺的演出。随着多项社会公益活动的开展，北京儿艺建立了良好的社会形象，同时其品牌也被广大的孩子及家长所认知。
　　3、全方位拓展产品，延伸品牌
　　改制的两年里，北京儿艺先后举办了“我们的小香咕”儿童戏剧比赛、“青春飞越无限——巨库杯青春北京演艺竞技大赛”、北京“六·一”儿童戏剧周等大型活动。2005年，配合团市委、市少工委主办 “新春唱响新童谣”电视文艺晚会 ；组织实施了由中宣部等十大部委联合举办的“中国青少年社会教育论坛2005·娱乐与青少年成长 ”论坛。北京儿艺通过全面参与各项社会活动，得到社会各界的认同，不仅进一步提升了自身的品牌地位，同时还扩大了品牌的影响。

　　二、服务市场，创新剧目生产机制

　　为了能够顺应市场需求，创作出孩子心目中的戏剧，北京儿艺对剧目生产体制进行了大胆创新，采用“制作人”制和“出品人”制，从社会上聘请著名导演和各专业优秀人才组成创作班底，用市场化手段整合文化资源；围绕观众组织剧目生产，生产出既叫好又叫座的艺术产品。
　　体制的创新使艺术生产焕发了活力，打破原来每两年出一部新戏的状况，儿艺改制后两年排演三部大戏，使剧目生产能力大大提高。另外，由于采用新的剧目运作机制，促进了内部用人机制的转变。原来创排新戏，只用北京儿艺自有的创作和演职人员，现在不但可以面向社会招聘，还可以根据需要对内选拔人才。随着剧目生产管理模式的日趋成熟，北京儿艺已经具备了同时排演两部大戏的能力，2005年底，北京儿艺按计划同时完成了《魔山》和《安徒生》两部大戏排演任务。

　　三、整合资源，扩大市场推广效应

　　北京青年报作为北京儿艺的大股东，其媒体资源优势是得天独厚。在市场推广上，充分利用了北京青年报社在媒体宣传方面的强势地位，依靠报纸、户外媒体和电视台等多种广告方式对剧目演出进行市场推广，北京儿艺的市场占有率不断攀升。
　　除了媒体铺天盖地的宣传外，北京儿艺还随着各种剧目的推出实行公关促票活动，现在除建立了相关的进校园的促票网络外，还同北京市一些著名的商场、超市达成了合作协议，只要北京儿艺推出新戏，这些商家将会一起联动共同促票，使北京儿艺的受众群体进一步扩大。
　　另外，由于北京儿艺是文化体制改革试点单位，所以，各级政府也给予了北京儿艺特别的关注，对一些反映时代风貌、较严肃的主旋律儿童剧，各级政府在宣传上都给予了大力的支持。

　　四、打造产业链，寻求新的利润增长点

　　在儿童剧的商演中，北京儿艺认识到仅仅靠演出场次赚钱是有限的，只能维持一般的竞争优势，不可能把企业做大做强，只有另辟蹊径才能解决企业的发展潜力问题，这就意味着要寻求企业的产业化发展方向。因此，北京儿艺在演出剧目的同时，还将剧目的衍生产品带进了剧场，配合剧目的演出在现场销售。这些产品得到大多数看戏孩子的青睐，每场演出结束，剧场大厅总是挤满了购买衍生产品的孩子与家长，形成了一道独特的风景线。另外，随着北京儿艺剧目的深入人心，许多家长也期盼着自己的孩子能够得到戏剧艺术的熏陶，于是北京儿艺专门开设儿童戏剧表演培训班，使之成为北京儿艺又一个新的利润增长点。

　　五、多业态经营，增强企业生存能力

　　北京儿艺在做好主业的同时，还积极拓展新领域，寻求更大发展。为了能在成熟的商演市场上赢得份额，我们采取了迂回战术，重新细分受众群体，创造市场上的潜在需求，开辟了一条高端商演路线。2004年，尝试举办了4场音乐会，取得了显著的经济效益。2005年，又成功地举办了“帕瓦罗蒂”全球告别演唱会、“奥迪之夜·成长旋律Ⅲ—北京青年报·郎朗钢琴独奏音乐会”、杂技芭蕾舞剧“天鹅湖”等大型演出。其中，帕瓦罗蒂演唱会的总票房近千万元，成为2005年北京演出市场上最好的项目。
　　伴随着动漫受众群体的不断增加，2005年北京儿艺又涉足动漫领域，投资拍摄了动画电影《红孩儿大话火焰山》并负责大陆发行。在发行模式上，第一次尝试联网售票的方式，打破了原来电影票只能在现场购买的惯例，观众在家里就可以收到票，此举引起了广电部门的关注并获得行业的认可。该片获得第十一届中国电影“华表奖”优秀动画片奖和第四十二届台湾电影“金马奖”最佳动画长片。8月，该片在亚洲同步上映，获得大陆总票房500万元市场成绩，成为近年来大陆票房成绩最好的动画片。
　　2006年新春，儿艺和香港知名导演王晶合作拍摄的贺岁电影《野蛮秘岌》已经在大陆区上映，目前取得了较好的票房成绩。
　　两年来，北京儿艺在市场上探索出具有自身特色的道路，不仅实现了主营业务市场上的多元化发展，同时在其他细分市场上也开辟出一定的领土，北京儿艺在市场上的生存能力逐渐强大起来。

　　六、变革管理，夯实企业发展基石

　　为使北京儿艺能在多变的市场环境中立于不败之地，合理配置企业资源，使企业的效益最大化，北京儿艺根据自身的特点制定了一整套内部管理制度，优化了资源，提高了效率。
　　1、完善人事制度，人力资源配置实现市场化。
　　人才是企业发展的第一要素，传统国有事业单位在人事体制上相对封闭，其僵化的人事制度严重制约了发展。改制后，北京儿艺出台了新的聘任制度，通过竞争上岗，调换岗位，把人分配到最合适的岗位，做到人尽其才。原有体制下，薪酬分配受制于国家规定，分配方式单一。北京儿艺改制后建立了以绩效考核为中心的分配体系，大大地激发了员工的热情。
　　2、进行有效的目标管理，在公司统一的战略统筹下，实行目标合理细分，最终实现“协同效应”和“团队导向”，达到组织的共同目标。
　　3、强化了公司内部的绩效管理，实行全方位的考核和激励机制。
　　改制以来，北京儿艺打破原来的绩效考核只与奖金分配挂钩的制度，将对员工知识技能的考核和对员工的职业态度的考核也引入绩效考核范围之内。员工由各自部门经理对其进行结果和过程考评。每年对绩效考评优秀的员工进行晋级或调岗，对考核不合格的给予降级；不断完善内部激励机制，最大限度地调动员工的积极性，充分发挥员工的能力和价值。对于为公司做出突出贡献员工除发放一定的奖金外，每年还为其提供一次带薪假期并组织他们国内或国外旅游。
　　4、决策过程科学化、法制化。
　　北京儿艺在短短的两年里迅速崛起与其良好的决策机制息息相关。北京儿艺的每个重大项目的启动及运作都是经过总经理办公会反复探讨研究才能最终拍板的。
　　另外，在决策过程中内部相关部门参与其中，为公司最高领导层提供必要的参考依据，同时对于重大项目还要引进“外脑”——专业的管理咨询公司，为决策提供客观的材料，保障决策过程更加科学。

（作者为北京青年报社副社长，北京儿童艺术剧院股份有限公司总经理 ）

　　来源：青年记者２００６年第６期