编者按：近年来，我国涌现出一批报业传媒集团。衡量集团化发展运营成功与否的根本标准，莫过于成立集团后各媒体是否有了更大更好的发展成长空间。随之而来的问题是：集团对集团内的各媒体究竟着什么？怎样把集团化运营优势与各媒体的运营主体地位内在统一起来？南方报业的做法给人以很多启示。
作为一个拥有多个品牌媒体，特别是拥有多个全国有影响力的品牌媒体的集团，我们常常需要思考：报业传媒集团的出现、报刊以集团化的形式发展的动因是什么？拥有读者认知度高的《南方日报》、《南方周末》、《南方都市报》、《21世纪经济报道》等品牌媒体的同时，我们要不停地回答：到底报业传媒集团对所属报刊媒体的成长和进一步发展有什么作用?
　　1998年5月中宣部和新闻出版总署批准成立南方日报报业集团的时候我们都很清楚：组建报业集团是世界报业发展的一个规律，是报业发展到一定阶段的必然趋势；组建报业集团，是加强正确舆论导向的需要；组建报业集团，是壮大我国报业经济实力的需要；组建报业集团，是强化报业管理的需要；组建报业集团，是推动报社内部改革的需要。这里有报业发展的趋势、有上级主管部门的要求、有报社改革的需要，但是我们认为作为集团最不能忽视的，是构成报业传媒集团的每一个媒体本身的需求：让构成集团的每一个媒体，在集团下运作能够比其单独存在时获得更好的成长和进一步发展的空间。只有这样，报业集团化才有存在的基础，报业传媒集团才能实现价值的最大化。
　　现在我们要探讨的是在报业全面实施市场化改革运营的新形势下，报业传媒集团与各媒体的关系，其中包括我们以前常讲的“母报(主报)与子报”的关系，也包括机关报改革与子报市场竞争的关系。我认为，报业集团化发展有几个阶段，它们分别是机关报报办集团的初级阶段，报业集团集团办报的中级阶段，传媒集团报刊产业化战略运营的高级阶段。不同的发展阶段有不同的集团结构需求和资产联结方式，不同的市场分类方法也就存在着不同层次的竞争主体。推动报业集团化从初级阶段向高级阶段发展，集团就必须为所属媒体的成长和发展创造更大价值!这是我们以资产为纽带构建报业市场主体的原则，是集团成立集团公司子报子刊成立经营公司的依据，也是报业集团化的责任与追求。

　　报办集团的缺陷与“子报养大报”的尴尬

　　机关报组建报业集团是我国报业集团的开始，根据党的新闻事业的需要，组建报业集团的目的首先是为机关报本身服务——通过集团化的发展扩大党报的影响力，增强党报的经济实力，确保党报在新闻宣传中的地位。此外，当然还要通过组建报业集团推动改革，真正实施企业管理、取得更大的经济效益。因此，从机关报组建报业集团的目的和实际功能上分析，我们称这一时期的报业集团为报办集团。由于机关报和子报子刊之间更多的是业务的联结，缺乏资产特别是产权的纽带，不直接面对市场的机关报不是主体，报办集团辖下的子报子刊也不是完整的市场主体。
　　和很多报业集团一样，南方日报报业集团成立之初，是与南方日报社并列的一块牌子，集团更多的是一个相对现代化的、与国际接轨的名词；集团的主要职能和运作，都在南方日报社的框架下实现的。比主要靠行政授权、行政划转捏合起来的报刊组团幸运的是，南方日报报业集团所属的报刊媒体，都是过去几十年积累逐步办起来的，我们这些用“龙生龙、凤生凤”的方式创办出来的系列品牌媒体，每一个都有着南方报业独特的遗传基因。1984年春我们在创办《南方周末》的时候，主要考虑到面临读者市场的扩大只靠一家党报无法满足读者的需求、无法适应市场竞争。创办《南方周末》体现着南方报人的市场意识和竞争意识，但在“利润全上交，固定资产添置靠拨款”的那个年代就说报社先知先觉有子报养主报(母报)的设想，绝对是天方夜谭。而得益于广东改革开放的先行一步，《南方日报》在上世纪90年代的辉煌发展后虽然面临机关报市场的萎缩，但不断的创新依然让她保持着良好的盈利水平。所以，尽管我们的《南方都市报》、《南方周末》、《21世纪经济报道》对集团利润的贡献大，但我们并没有子报养主报(母报)的困境。有的地方出现机关报的困境之后，提出“子报养主报”的口号，我认为这是机关报的悲哀，不可取。
　　虽然我们没有发生“子报养主报”的困境，但南方日报报业集团成为从机关报《南方日报》刚刚演变出来的初期，是替代“南方日报社”职能管理子报刊和报纸运营部门(印刷、发行等)的专门机构，是南方日报社用来管理控制机关报以外的其他媒体及相关事务的管理总部。这就存在着报办集团这一初级阶段的普遍困惑和缺陷：集团对下属媒体的控制主要体现在行政上更换领导班子、财务上调整二级核算指标，实际上就是管理和控制，很难产生集团整体价值的创造。在初级阶段，报业集团存在的目的更多是有利于管理子报子刊、提高上级主管部门加强舆论导向引导(控制)的效率 ：上级管理集团、集团管理媒体；上级控制母报的舆论导向，母报引导子报子刊的舆论导向。
　　时至今日，有的报办集团，仍然充当着母报和子报的中介角色，它对母报的一个重大作用就在于调配子报的利润。这种制度设计使母报对子报在经济上的依赖性越来越强，是“子报走市场，机关报守阵地”思想的体现，实际上没有把机关报当作报业市场竞争的主体，而是通过集团化的形式使机关报以最小的代价获得最大的回报。报办集团组建的第一个目的虽然是提高机关报的质量，但是轻易的利润来源使大胆创新面对竞争的目的成为多此一举。所以，报办集团不但无益于机关报的长远发展，也不利于子报子刊的导向把握和健康成长。对于子报子刊而言，集团往往只是被当作政治风险的挡箭牌。几年前，我们结合自身实际并认真分析研究报业集团同行的一些现象发现：
　　尽管子报子刊都是集团出资、合资创办的，集团是子报子刊资产的拥有者和控制者，但如果集团只能作为子报子刊的利润管理中心，不断地提取子报创造的利润去填补母报、其他亏损媒体或历史的窟窿，不但会极大地打击子报子刊创新发展的积极性，还容易造成子报子刊与集团和母报产生敌对情绪。这种被动局面，子报子刊对集团整体利润贡献大是一个方面，而集团不作为、母报在市场竞争中的懦弱是更重要的一面。我说过，“没有读者，没有市场，就没有阵地可言、更没有导向可言”，所谓“子报闯市场，主报(母报)守阵地”的空想，不过是报业集团想用更多的刊号资源获取利润、并对机关报加速衰退极不负责任的谎言。如果任其发展下去，实在是机关报的悲哀。南方报业对此认识比较深，觉醒比较早。

　　报报平等的集团办报与资源管理配置

　　正是洞穿了不负责的谎言，在面对报刊组团和报办集团的集团初创期，我们没有急功近利地把集团设计成为子报子刊利润管理中心，也不苟同机关报市场弱势不可逆转的判断。我们坚信，在媒体竞争细分市场中，具有法人地位的机关报(主报、母报)是市场主体，而因为市场机制不完善、管理体制落后而不具有法人地位的子报子刊，同样也是市场的主体，市场机制对子报和主报(母报)的作用是均等的。面对集团统一拥有的不同细分市场的主体，我们强化媒体多品牌战略，并同时配套实施集团财务委派等一系列制度，力图走出一条从报办集团到集团办报的成功路径。在集团办报的阶段集团首先应该是集团所有资源酌管理中心，根据不同细分市场的竞争态势，有效地配置集团的资源，推动各媒体在各自细分市场的竞争和发展，为它们的成长创造价值。
　　这里所说的市场机制，是相对于行政手段而言。行政拨款直接获得收入，或通过行政定高价强制完成征订任务获得收入，都是行政手段而不是市场行为。我们认为市场机制面前报报平等，是说每一张报纸要在媒体细分市场中赢得竞争生存发展，都必须按照市场经济规律办事。我们目前大多数报纸，不管是影响力实现还是广告盈利，都遵循这个从市场到产品再到市场的基本模式(上图) ：我们的《南方周末》、《21世纪经济报道》是这样的模式，《南方都市报》是这样的模式，省委机关报《南方日报》也是一样。脱离了市场，得不到广告投放，也不可能履行党交给的舆论导向的职能。
　　政治地位和行政级别不能代替市场机制，机关报是细分市场的主体，各报刊、各媒体也是细分市场的主体。这种市场机制面前报报平等的观念，并不是说要削弱机关报的政治地位。机关报是主流龙头媒体，其在集团各报乃至本区域范围内的报纸中的主导地位，是不能动摇的。报报平等是市场机制和各媒体在市场上的成功，极大地推动着机关报的改革发展。我们的机关报《南方日报》在长期的改革探索的基础上向市场要数据、向读者要意见、向实践要答案，提出以“高度决定影响力”的理念实施再造。从2002年8月6日起，《南方日报》多次改版扩版，以打造华南地区权威政经媒体为目标，以国际化报型和版式创新思路和形象，以做主流新闻、争主流读者来提升报纸质量。持之不懈的改革使《南方日报》的经营有了突破性的进展。2004年广告实收1.19亿元，比上年增加25%，创造了历史最高水平。机关报在市场上的创新和进步，从根本上增强了影响力、提升了经济效益，同时也从根本上赢得了各报系的尊重，赢得了引导舆论的市场基础，巩固了政治地位。
　　南方报业多年来的实践证明:办报刊媒体一定要创品牌，成为一个细分市场的品牌媒体才能更好地生存和发展；已经创立品牌的媒体，则必须不断创新才能赢得持续竞争。报业集团作为多个品牌媒体的母体，首先要为各媒体提供新闻技术、采编广告发行联动及品牌创新能力的支持。作为集团要为下属媒体创造价值，就是要为它们提供资源、知识、技术和能力的支持，推动它们大造媒体品牌，不断地影响、引导和激励品牌媒体不断创新。除了对新媒体成长中的市场引导、技术和运行的支持，集团为子报子刊成长发展创造价值的贡献更多地就在于:一、对报业竞争趋势和媒体价值创造的洞察力;二、媒体成长和进一步发展所需要的投资和追加投资；三、高层次的、媒体核心层次的人力资源;四、媒体生存的预警机制;五、推动媒体不断创新的集团文化影响；六、集团品牌影响力的支持。
　　这里特别要强调的是预警机制、人力资源和品牌影响。新办媒体的政策水平和对重大问题的把握能力较低，集团要为媒体的生存提供预警机制，通过有效的舆论导向控制保证媒体的生存发展。舆论导向问题会牵涉政治问题，问题媒体可能会遭到灭顶之灾。我们有一个媒体休克了，对集团而言它没有价值可言，当然更谈不上为它创造价值。它的唯一价值可能就是对其他媒体(包括我们的竞争对手)的警示作用，从集团整体利益上说，我们实在不需要这种警示价值，我们也不希望兄弟集团拥有这种价值。我们更愿意在竞争中共同进步和发展，靠竞争对手突然死亡获得市场份额，不是南方报人的追求。人力资源方面的支持主要是机制上的影响，集团抽调最优秀、最适当的人创办新报纸，或者是调配一些更专业的人员来充实管理团队并不难，我们认为对各报系、各媒体而言最有价值的是人才竞争机制本身。再优秀的人才本身也存在着惰性，只有通过良好的竞争机制才能促使他们不断创新推动媒体发展。集团的品牌影响力则直接为媒体创造着价值。南方报业的主品牌，是集团整体实力的体现，也是品牌媒体的出品保证。强大的报业主品牌，可以为媒体子品牌提供更强的差异化能力，令它们能以更优异的品质战胜对手；强大的报业主品牌，可以使集团培育新的品牌媒体获得更多更好的运营支持，降低启动成本，缩短初创周期。

　　报系结构运营与媒体发展的协同效应

　　在报办集团的摸索阶段，南方日报报业集团每年盈利水平较低。
　　进入集团办报阶段为媒体的市场竞争配置资源后，子报子刊蓬勃发展，集团盈利水平连年翻番，到2002年集团纳税9600万元、创利6000多万元。
　　进入2003年后，南方报业集团办报开始了报系运营阶段，用资产为纽带联结几个媒体形成的报系结构，共同参与多个同质化细分市场的竞争并获得协同效应。报系运营阶段每一个媒体还是细分市场的竞争主体，而报系结构则是局部市场的竞争主体。报系结构运营使集团发展上升到一个稳步增长期，2003年纳税1.39亿元、创利1.49亿元 ；2004年集团虽然由于新闻纸涨价增加成本近60007元，创税利仍然与上一年基本持平。
　　经济学家认为，企业从市场与组织之间的关系出发，考虑“交易成本”的大小而决定企业的便捷、决定企业的集团化发展。企业集团能够替代一部分市场的功能，降低集团内企业之间的交易成本。研究企业战略的管理学家则认为 ：企业组织结构变迁服从战略变动，战略的演变则是对环境变化的反应。企业的集团化是企业在动态环境下组织资源、创新发展和维护市场竞争力的结果。在企业内部进行业务组合设计，可以进一步改善母公司对资源的配置和目标设计，更好地提高资源配置的科学性和整体的使用效率。
　　2003年，集团相继成立了“21世纪报系”、“南方周末报系”和“南方都市报报系”。在报业集团内部成立报系，就是在集团内部进行高效科学的业务组合设计，通过文化理念统一、市场战略协同和内部资源整合，获得强大的协同效应为报系内媒体的成长和发展创造价值。报业集团的核心价值理念和企业文化，对集团的各品牌媒体的发展起着不容忽视的作用。由于集团下属各个子报的市场定位不同、办报风格不同、融资结构不同、运营体制不同，在集团的主文化下面必然存在既密切相关又各具特色的子报亚文化。成立报系后，各个报系内部办报理念是统一的，并逐步培育出相对一致或接近的亚文化群体，在促进各报系亚文化的协调发展的同时，有效地推动各报系内部各个媒体的全面发展。比如，南周报系利用南方周末的品牌效应，它所拥有的人力资源、作者资源、广告资源、发行资源办起《名牌》杂志、《南方人物周刊》。但是，了解南周报系这几个产品的人都可以清晰地认识到，维系南周报系的最重要力量是“南周”的文化、“南周”的办报理念。
　　除了文化和理念统一产生的影响外，报系结构的运行还通过战略协同和资源整合为报系内部的媒体成长和发展创造价值。21世纪报系包括《21世纪经济报道》和《21世纪商业评论》，为了打造中国经济报道首席媒体组合这一战略目标，集团不但明确为报纸的运行创新机制，还为期刊的运营提供大量的支持。《21世纪经济报道》和《21世纪商业评论》，在市场上是互补的、协同的，《21世纪经济报道》注重新闻信息，以政经、产经新闻报道反映政府决策和产业走势见长，追求“新闻创造价值”。而《21世纪商业评论》更专注于企业的案例研究，做实证的案例报道，通过国际商业理论对中国企业的分析，为企业的实际操作提供参考。我们的南都报系资源共享的有《南方都市报》、《新京报》和正在筹办的一张新的都市类报纸。这三张报纸虽然不在同一个城市但风格相近，有相当部分的版面(内容)资源可以直接共享，报纸的运行成本大大降低。
　　在集团办报资源管理的中级阶段，集团要以资产为纽带，促使集团各媒体之间的资源流动、资源调配；同时，更要以资产(产权)为纽带，加强更能为各报系、各媒体创造价值的职能部门建设，使报业集团更加和谐地为媒体成长发展服务。报系的运营有效地降低了集团的管理成本、提升了集团的资源配置效率，也就加快了报系内部各媒体的发展。原来集团直接面对各个媒体的扁平结构，使有限的资源在各媒体之间的配置过程中常常产生这样那样的矛盾，为寻求相对的平衡而浪费效率；集团管理报系后报系内部可以协调，集团更能够“把好钢用在刀刃上!”报系结构的运行之前，原来各媒体之间的极大差异，使集团内部竞争缺乏统一的标准；报系结构的运行之后，一个团队与另一个团队你追我赶，内部竞争推动了报系的发展，也就推动了各媒体的发展。
　　报业集团不是我们最大，发展不一定我们最好。但是在为下属媒体提供更多的全面的支持和帮助、提升他们的价值并赢得竞争方面，我们应该是走得比较早的一个。在完全市场竞争的条件下，南方报业希望能够成长为最能够促进媒体成长发展的母体，具体地说就是：给我们1亿元和一个全国刊号，我们要在第三年让它开始产生两位数的回报率，并在五到十年内上升到一个相对稳定的平台持续发展。和我们现有产品市场不重叠、不冲突的媒体产品，如果因为共同的需求划入到我们集团，内部运作要在一年内创新准确切入市场的发展思路，形成创造和运营品牌媒体的团队，探索出最适合这个媒产的盈利模式。

　　传媒集团产业化战略运营的价值创造

　　2005年7月18日，南方日报报业集团又在全国率先从“报业集团”迈向“传媒集团”，成立南方报业传媒集团。在传媒集团挂牌的同时，明确提出了集团的核心理念和成长战略。集团提出了“品牌媒体创新力量”的核心理念宣言，我们认为，激励南方报人坚毅前行奋斗不息的核心使命是：传播中华文化、承载民族记忆。我们的成长路径希望从报业集团发展为传媒集团，再发展到文化传媒集团，最后发展到国际文化传播集团，以实力、特色和感情来对抗西方文化的冲击。明确的成长路径和催人奋进的愿景，使集团各报系、各媒体有了更加清晰的发展思路，并根据集团的整体方向制定了更加全面持久的竞争战略。比如，《南方都市报》的新闻网络沟通平台已经进入运作，21世纪报系、南周报系境外拓展计划也在加快推进。
　　随着报业竞争的推进，单靠报业集团内部的资源已经很难整合出更新更大的竞争优势。不断变化的市场环境对报业集团化发展提出了新的要求，只有更多的外部的资源，才能突破以媒体细分市场为基础平台的媒体竞争规则，用创新的方式领先报业竞争。报业集团化发展的高级阶段是传媒产业集团，传媒集团根据报刊产业发展的需要，通过清晰的产权纽带，从战略运营的层次联结报业发展所需要的更多资源，并根据市场竞争的不断变化将各种各样的资源调配成为最佳的资源组合，保证集团在动态发展的变化中获得持久的竞争优势。在这个阶段，媒体仍然是细分市场的竞争主体，报系结构是局部竞争的主体，而传媒集团则是报业综合竞争的市场主体。
　　在报业集团化的高级阶段，传媒集团为报刊媒体的成长发展创造价值，最突出的表现为如下几个方面：
　　第一个方面，传媒集团可以更好地打造并适度延伸—体化的配套产业价值链，通过降低报刊媒体的市场运营成本，来为其创造价值。这两年，新闻纸的价格一直在上升，有一些媒体增加发行赢得了更多的广告投放，但是到年终一算，大家的努力最后都是为造纸厂“打工”，广告增收刚好填补纸价上涨带来的成本增加。报业集团、传媒集团的专业是制作和运营媒体，自己开办一个纸厂是不明智的，但是能延伸参股新闻纸企业，制约纸张价格或者通过战略联盟影响纸张价格，都将为媒体带来实质性的利益。
　　第二个方面，传媒集团可以通过跨媒体的拓展为报刊媒体创造价值。报纸的基本运作模式是根据广告主对细分市场的指向，分析细分市场人群的阅读需求，根据读者需求制作媒体产品，把媒体产品准确覆盖到相应读者群刺激阅读形成影响力，广告主为实现广告影响实施投放。跨媒体的运作可以改变报刊传媒价值实现的流程:比如通过利用互联网上的沟通平台，可以达到更加有效的影口向 ；而手机短信、电台立体化的刺激，也可能改变报刊媒体原来设计的覆盖人群，达到更奇妙的影响效果。新闻话题比如足球或其他比赛赛事的竞猜，媒体激发短信讨论既可以和运营商分享效益，又可以使在报刊媒体投广告的广告主获取更大的影响、增加投放。
　　第三个方面，传媒集团可以通过媒体营销和媒体延伸产品开发为报刊媒体创造新的价值。目前我们的报刊大都靠广告盈利，但国外的传统媒体这方面的收入只占百分之六七十，媒体的品牌经营、增值服务已经成为报刊媒体新的收入。只有传媒集团才可能跳出报刊产业，应对新的产业成长，开发报刊媒体新闻和信息的延伸产品，形成新的价值。
　　第四个方面，获取更多的外部资金和其他资源的支持。更多的资金是更多媒体资源的基础。一个媒体，特别是正在培育期、成长期的媒体要获得外部资金的支持，有这样那样的困难和制约，而有实力、有信誉、盈利稳定的传媒集团，这方面有着更多的优势。另外，传媒集团除了拥有平面形态的报刊媒体外，还拥有其他形态的媒体，立体化的结构对国际传媒更有吸引力和竞争力，更有利于与国际传媒集团以平等的方式合作并获得国际资源，为报刊媒体的发展服务。
　　市场要求我们发展，竞争推动我们进步。市场产生了报办集团，市场造就了集团办报，市场也必将推进传媒集团产业化的战略运营。我们说为报刊媒体的成长发展创造价值是对报业集团化的责任和追求，实际上也是对更加完善的报业市场机制的追求。我们现在有较好的媒体细分市场，有广告市场、发行市场，也有人才的交换和流动，但是还没有健康、完善的报业市场。报业层次难以实现资源交换、有供求但没有价格。随着中国报业市场机制尽快建立健全，我们希望与兄弟集团一起竞争成长走向世界，追求中国报业的共赢。
　　(作者为南方报业传媒集团党委书记、董事长)