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社会主义市场经济是我国的基本经济制度，报纸行业的产业属性由此确定。党的十六届四中全会提出了“深化文化体制改革，解放和发展文化生产力”的目标，要求“适应社会主义市场经济的要求，进一步革除制约文化发展的体制性障碍”，“以体制机制创新为重点，增强微观活力”。本文尝试以企业流程再造理论为依据，围绕如何提高管理效益，从报纸企业特征和产业属性的演变入手，考察我国目前报纸组织结构和管理运行模式，研究主业流程再造的标准、原则、关键和实施等问题，并运用这些成果尝试提出省级党报业务流程模式概要构想。
需要说明的是，在人们的期望中，大规模的流程再造很容易成为无所不包的过程，能解决组织的所有缺陷。这是不可能的。任何组织变革无不受环境和条件制约，只能在此前提下针对一个明确的目标指向。改革的实施过程，往往就是一个不断加码又不断打折的过程，充满错综复杂的冲突和妥协。因此，本文在思路与做法之间，更侧重前者，对后者的举例和模式设计，也是以更好地说明思路和观点为目的。
对报纸产业属性及现行主业组织管理模式存在问题的分析
经济全球化浪潮，使世界范围内人文智慧的交融和不同文化价值体系的碰撞竞争不可避免，最敏感的新闻媒介市场之争已勃然出现。对新闻媒体的意识形态属性和产业属性的学理思考，成为做大做强国内新闻媒体的先导。
（一）我国报纸企业特征和产业属性的演变
新闻传播业高度发达的美、日、加、澳等国，报纸大多是私营企业，有的属于超级传媒集团，其产业属性不言而喻。新中国成立后，1949年12月26日通过的全国报纸经理会议决议指出：“报纸的经营，必须采取与贯彻企业化的方针”，“必须把报社真正作为生产事业来经营，逐步实行经济核算。”1978年底，人民日报等7家首都报纸经批准实行“行政事业单位，企业化经营管理”，报社的组织属性发生变化。到９０年代初，全国多数党报与财政“断奶”，实行自收自支，自负盈亏。1996年6月，新闻传播业产业化改革出现标志性转折，中共中央、国务院发布《关于加快发展第三产业的决定》，把报刊、广播电视划出党政机关，归属第三产业。1999年9月，中办、国办联合下发《关于调整报刊结构的通知》，提出“政报分离”原则，要求各级报刊都要面向市场，自负盈亏。这实际确定了改革的方向，即实现由机关管理模式向企业经营模式的转变，使报纸企业成为真正的市场主体。2003年中办19号文件及实施细则进一步明确，“中央党政部门所办报刊，要与部门实行管办分离，由读者自费订阅”，“对主要在本系统内自办发行，读者自费订阅数量不足发行总量50%的部门报刊，予以停办”。
报纸产业属性的确定，使以实现传媒资源的重新配置和规模化整合为目标的集团化浪潮席卷全国。自1996年首家报业集团成立至今，几十家以中央省地三级党报为龙头的报业集团挂牌。报业集团具备一般企业集团的基本特征，如：具有巨大的规模，多法人联合体，多层次结构并以母子公司为主体结构，多种联结纽带并以产权为主要联结纽带，多种功能，多元化经营等，其不同点集中表现在生产出售精神产品方面（见表1）。近几年，以资本大战为特征的报业价格大战，此起彼伏，惊心动魄。以民营资本为首的社会资本进军报业领域，引领社会资金和报业国有资本短兵相接，把若干城市的报业搅得天翻地覆。虽然仅此还不能断言报业“诸侯混战”已然来临，但报纸作为市场主体，在市场惊涛骇浪中优胜劣汰，却合乎市场的法则。美国19世纪末出现报业集团，经过一百多年的竞争、兼并、联合、重组，多数小型新闻传媒丢下自己的招牌，集合到超大型新闻传媒集团的麾下。中国报业当也不会例外。报纸要赢得严酷的市场竞争，必须强身壮骨，启动内部活力。
（二）现行报纸采编组织结构类型及其比较
改革开放前，全国各类报纸采编组织结构基本是三大块：（1）总编室。负责编辑部日常管理协调，基本版面的编辑和检查、校对等工作。（2）业务部。负责党政军及直属部门、人民团体的会议和相关新闻报道，编辑处理驻站记者、通讯员来稿。（3）供稿部。一是地方记者站经其管理协调部门记者部，向业务部提供稿件；二是群工部将通讯员来稿分发到各业务部。上世纪80年代末、90年代初，报界开始尝试不同的组织设置，历经十数年，形成如下基本模式，粗略分作六类（见表2）。由于主流报纸大都作为党委的部门而存在，长期的“行政事业单位、企业化经营管理”模式，使之在由机关向企业的转化过程中，同时保留了机关通病和国企通病，成为高度集中的计划经济体制下“单位”管理模式的标本，六种类型无一例外地存在与市场对接不够、管理难度大、成本高等问题。
（三）现行报纸主要业务管理和流程模式及其比较
采与编是报纸生产相对独立又密不可分的环节，其分与合不同，使核心业务呈现两个基本管理模式，而两种模式的不断转换、交替使用，又形成了若干特色不一的混合体。不同模式呈现不同的特点，优劣互见，但实践证明都不能使其优势保持长久。
1、采编业务基本管理模式
采编合一的“任务管理”模式。即用任务目标将采与编锁定在一起，编辑记者捆在一起考核，形成联动。此模式的优点在于采编有机联系、沟通效率高：繁琐的程序可以简化，职能可以下放，组织内领导与组员之间沟通便捷 ；记者、编辑都可以参与策划决策过程，能够调动成员的认同感，激发每个人的活力，在应对突发性事件、完成快速报道任务等方面，尤见优势。缺陷在于全局整合乏力，缺少监督。具体表现是：从生产过程控制的角度看，部门与版面对应，采编出版“一条龙”，一般认为会加大上下沟通成本，形成权力倒置，导致把关不严，若以严格的监控机制相匹配，又易导致生产和非生产环节人员比例失衡 ；从战略控制与管理的角度看，由于编辑、记者、部门主任甚至分管总编关注范围相对狭窄，加之考核等利益驱使，极易造成强势部门（版面）的优势被放大，弱势部门（版面）的劣势被放大，两者都偏离目标，整体被置于局部之外。
采编分离的流水线作业法。即用任务目标将采与编进行“角色”界定。这是现代企业流水线作业的常规管理模式之一，优点在于分工明确且更加专业化：采编各司其职，互相制约，富有逻辑性、精确性；清晰的流水线操作方式，严格的规章制度，使各环节高效运作成为可能。缺陷在于功效难以持久，原因是“角色”感过强，易失之于僵化，割裂了采编之间的有机联系。
有分有合，非分非合。在“分”与“合”都难见显效久功的情况下，若干混合形态应运而生。“分久必合，合久必分”的尴尬实践，没有促使人们从根本上进行思考从而找到走出怪圈的路径，而是留下了似是而非的结论：“有分有合”、“非分非合”。
近十几年来，报纸采编业务管理模式变来变去，目的在于寻求最佳运行机制，结果却事与愿违。无论“分”还是“合”，每一观点的坚持者，都因为看到了其他观点的缺陷而无限放大所持观点的“优点”。从实践效果看，由于每一项改进都由其反面而来，所以初始设计一般都自然流畅有序，实行之初也大都有成效可总结，但由于它们都不能正确处理局部与整体的关系，致使运行过程中不断为了局部效果而“微调”，久之便失去了系统最优，重新走向了反面。
2、采编业务流程
新闻稿件一般要经过采写、编辑、出版三个环节的20多道工序。记者若提供的是纸稿，在转换为电子稿时，还要增加一校、二校2个环节。组版工作如果是由技术工人完成，还要增加版面编辑画出版面草图、值班总编审核草图、技术工人按要求完成组版、按值班总编要求完成修改、按检查要求完成修改、按一读要求完成修改等6个环节。一般情况下，总计需要近40道程序。表3只是稿件在编审系统软件和出版环节的大致流向，其繁琐可见一斑。在信息传递高度密集、不断加速的今天，这样的流程很难保证报纸生产与市场需求相适应，产销脱节难以避免。
3、经营管理模式及基本业务流程
采编不是报纸业务的全部。作为市场主体，报纸业务包括从生产到销售的诸多方面，可简化为采编、印刷、发行（销售）、广告（二次销售）。改革开放前，报纸没有广告，发行全靠行政，印刷隶属后勤管理部门。广告、发行位置的日益突出，是报纸市场化水平不断提高的标志。目前，报纸印刷、广告、发行组织的设置在经管系列，多由总经理或分管经管的副总编负责，与编辑部在行政管理上属于两个系列，业务往来基本在编辑部负责出版的部门与印刷厂及广告的出版部门之间。实行集团化的报纸，印刷作为利润中心，由与编辑部平行的印务公司负责，业务往来由承担集团报纸发行的发行公司负责。编辑部与印刷、广告、发行从机构设置到行政和业务关系越来越远，是上世纪90年代以来确立的经营管理模式的显著特点（见表4）。采编、印刷、发行、广告作为生产销售的不同环节，共同服务于报纸这一市场主体的目标，组织模式、业务流程的选择应坚持绩效标准，简单的分离必然有损于整体性。
（四）对报纸主业现行管理模式和流程利弊的整体评价
1、 层次过多，机构臃肿
表3清楚地表明，报纸现行业务管理模式，基本还是审批制，众多领导“签字”，一级管一级，一级对一级负责。尽管各个层面具有“审批”权的可能都是业务权威，但层层审批本身带有浓厚的“行政”色彩，或者就是照搬的行政管理模式。某省报负责经济领域报道的部门有3个，每个部门设处长一正两副，共9人，相当于负责经济领域报道的记者的1/3。
层层审批，重复审批，危害多多。（1）为了加强“内部管理”，建立了大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好更快地向读者提供优质服务的条款，基本是用来约束内部职工的。（2）导致机构臃肿，叠床架屋，职能重复。（3）总编辑感受的是发展的压力，中层感受的是比较的压力，编辑记者感受的是考核的压力，包括中层在内的员工感受的压力之和小于总编辑感受的压力，甚或不能对接，组织内无法形成有效的压力传导机制。（4）诱使员工追求“当官”，把“升迁”后拥有“审批”权作为个人目标。（5）责任集中在个别环节，多数环节都能够找到推卸责任的难以辩驳的借口。（6）形成人力和时间浪费，导致运行效率低下。
2、局部优先，整体居次
（1）部门按职能划分，职能部门以专业划分，在编辑部或经营管理业务部门形成一个个利益中心，部门之间的边界极为分明，各个部门对需要处理的事件有不同的优先顺序，所追求的是部门最优，尽可能多地占有报纸资源，获得最大利益。（2）在一项业务涉及多个部门时，一旦发生利益冲突，都会把整体最优搁置一边 ；若没有其他方面压力（比如来自上层的直接压力），难以保证每项业务按照顾客所希望的质量和时间完成，达到整个经营过程的整体最优。
3、分工过细，画地为牢
（1）记者活动范围过窄。记者工作范围多以行政归属划分，报道线路多以条块、部门为主，限定了记者的视野和活动范围，对交叉地带、涉及多领域的问题，或惟恐越权而放弃，或眼界不及不能发现，或受制于操作的难度而割爱，久而久之形成画地为牢的局面，新闻“富矿”反而荒芜一片。（2）部门划分过小，工作分工过细。一个工作项目需要若干个部门完成，运作的时间长，成本高；导致采编脱节、各自为政、漏采漏报新闻、重稿等令媒体管理者头痛的问题时常发生，由此引发的种种矛盾，需要花费大量的时间和精力来协调、补救、解决，但作用总是十分有限，不能从根本上解决问题。
报纸流程再造应明确与遵循的目标、关键和原则
媒体竞争的加剧、从业人员的增加、读者需求的变化、厚报时代的来临，诸多内外部环境的变化，对报纸内部管理改革提出迫切要求。近十多年来，各类报纸改革的实践证明，靠局部、小范围调整已难见久效。大的突破有赖新的思路。对现行业务流程进行革命性再造，使内部管理实现脱胎换骨的变化，从根本上提高管理效率，是赢得市场竞争的必然选择。
(一)流程再造是解决报纸内部管理问题的良药
企业流程再造理论（简称BPR），是哈默、姆斯·钱皮1993年在《企业流程再造工商管理革命宣言》一书提出，并很快风靡美欧的最新管理思想，其含义即“对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。”它包括四个含义：根本性、彻底性、戏剧性、业务流程。
所谓“根本性”，就是对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；所谓“彻底性”，即不是对企业进行肤浅的调整修补而是彻底改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；所谓“戏剧性”，就是企业流程再造追求“飞跃”式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量；所谓“业务流程”，就是企业流程再造从重新设计业务流程开始，业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。简单地说，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
企业流程再造理论的提出，有其复杂的社会背景。企业现行的管理模式，来源于18世纪亚当·史密斯的“劳动分工理论”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”。这些管理理论适应了企业当时的内外部环境。上世纪80年代以来，基于这两种理论所倡导的经营管理模式越来越不能适应现代企业的内外部环境，矛盾日益突出。主要表现是:（1）分工过细导致一个经营过程有很多部门完成，运作的时间长，成本高，需要花费大量的时间和精力进行交流、沟通。（2）各部门按职能划分，员工只对自己的上级主管负责。部门所追求的是部门最优，很难达到整个经营过程的整体最优。（3）层次过多，机构臃肿。为了衔接各个部门和各个环节，进行协调、控制、监督、审查，企业需要设置许多管理人员。
如果说专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，企业业务流程再造（BPR）则是对已运行了100多年的这一前提的反思及大幅度改进。它在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生，锋芒直指“铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构，直指职能部门制。简单地说，BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命，对同时保留了机关通病和国企通病的报纸，可谓对症下药。
（二）报纸业务流程再造的目标和关键
企业流程是以顾客需求和输入各种原料为起点，到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。它由一系列工作环节或工序所组成，相互之间有先后顺序，有一定的指向。现代企业的运作依赖各种各样的流程。
关于企业流程再造和相关技术已经发表了许多文献，其科学方法和原理已得到广泛的证明，许多企业实施流程再造取得了良好的效果。IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需6个工作日，如果遇到某些障碍则需要两个星期；再造后，顾客贷款的申请表不再在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需一个半小时。海尔集团1999年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制，将外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场，所有人从对上级负责转变为对市场负责。
报纸业务流程再造是一个崭新的课题，分析资料非常稀少。借鉴一般企业流程再造的理论和实践，报纸业务流程再造的目标应该锁定在读者满意。业务流程以读者满意为目标，有两个基本点：（1）面向读者。就是在内部各个管理层面和生产环节，确立读者标准和价值尺度，以此规范所有方面的工作和所有员工的行为。（2）跨越职能部门、所属单位的现有边界。报纸必须准确把握读者对产品和服务需求的具体内容和优先程度，在读者认可的时间内提供满意的服务，读者关注的是整个企业的产品、服务和经营行为，而不是某个部门业绩。
核心竞争力的大幅度提升，是报纸流程再造的关键。企业再造流程的方法一般有两大类，一是系统化改造法，即辨析理解现有流程，系统地加以改造；二是全新设计法。选择何种方法，应根据报纸实际，有利于自己拥有的独特的并与其他报纸组织相比略胜一筹的技术能力、组织管理能力、市场响应能力的大幅度提升。企业的基本流程与其核心竞争力有着密切的支撑关系：基本的业务流程支撑了核心竞争力，核心竞争力支撑了企业的核心产品和服务，而核心产品和服务则支撑和演化了众多的最终产品和服务。报纸业务流程再造，宜从根本上强化而不是伤害或弱化这种支撑关系。据报道，20世纪90年代，进行全新设计的美国企业流程再造失败率高达70%以上。一般而言，只有当企业绩效严重低下或面临危机，全新的业务流程设计方案才会成为首选。鉴于我国各类报纸内部管理普遍比较粗放的现实，选择再造方法应稳妥为要，务求全胜，一般应选择系统化改造法。规模较小、人员较少、历史包袱较轻的报纸，也可以采用全新设计法。
（三）报纸业务流程再造的原则
报纸业务流程再造无论选择何种方法，其核心都是围绕流程再造的目标和使命，系统地清除存在的约束，提高运行的绩效指标，设计出流程的输入和输出以及输入和输出之间的过程。这个过程需要开放的思维方式，不是使原有的流程变得更好，而是重新设计改造。以下原则至关重要，决定着流程再造的成败。
组织领导能力原则。流程再造使报纸从渐进式改良转向激进式飞跃，整个过程阻力重重，艰难而又痛苦，有效的领导是成败的关键。流程再造需要强有力的领导。领导者要有坚定的信念，确信流程再造会给报纸带来飞跃；要信任和激励下属，特别是再造过程遇到困难的时候给予他们信心；要清晰地认识客观现实，包括机会和约束条件；要有非凡的沟通力，与下属反复沟通，达成一致；要敢于承担责任，在面临危机时挺身而出。
以读者为中心原则。即从产品导向转向顾客导向，流程再造的整个过程围绕着提高读者满意度进行。解决生产与销售脱节，产品和服务与读者阻隔，是实现顾客导向的关键所在。在打通销售环节，建立起与读者畅通的信息渠道并保有信赖关系之后，应全力建设科学有效、便于操作的读者评价体系和信息反馈体系，把读者作为最可信赖的“人力资源”，帮助报纸设计产品和服务方式，从而形成如下的环状信息和工作流向 ：读者需求→（客户服务）→产品和服务方式改进→（客户服务）→创造读者新需求。如此循环往复，在编读互动中，不断通过创造性的工作，创造新的读者（市场）需求，进而把报纸做大做强。
面向流程原则。即从职能导向转向流程导向。报纸的使命是为读者创造价值，价值的实质是解决问题的方法、措施和手段。能为读者提供价值的是报纸内的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率，是报纸流程再造的核心领域。报纸流程再造的关键技术就是重整业务流程，使之形成首尾相接的完整过程，从而取代部门分割的职能模式。流程的使用者要参与流程的再设计，流程的所有者要得到任命使之对结果负责；改造后的所有业务要按照流程来进行，而不是按照行政关系来推进，工作绩效要按照流程运行的质量来衡量。
低成本原则。减少环节和程序→降低人力成本→提高效率→降低总成本，这是一般企业流程再造的显效果。由于报纸的生产成本构成相对单一，在主要投入到位后，持续投入需要或变动不大，因此在流程再造后，降低总成本的潜力和额度不会太大，持续降低更不可能。对出售信息产品的报纸来说，时间是最大的成本。在其他投入满足后，时间是报纸竞争的关键所在。因此，流程在每个工作步骤和工作环节，必须有完成标准任务的时间。节约流程的时间可以给读者带来更多的价值，提高报纸的市场响应能力。
以人为本原则。员工素质的提高是流程再造的前提。只有人员实现从劳动专业化分工向综合技能型的转变，组织才能够设想从控制命令式转向横向协作式。要在为员工提供继续教育机会，提高其技术业务素质和知识水平的同时，充分尊重员工的人格，授予决策权利，鼓励自己决策，满足其情感需要、受尊重需要以及自我实现的需要，达到员工和组织目标的一致，实现组织和员工共同成长、共同发展。
充分利用信息技术优势原则。利用先进的信息技术整合报纸业务流程，从而减少成本消耗，是业务流程再造的必然选择。流程是否实现信息化，有无支撑组织运营、收集和传递信息、支撑员工的工作平台，关乎流程再造的水平和运行质量。始于上世纪八九十年代的技术改造，使报社普遍拥有良好的信息技术基础，这是业务流程设计得天独厚的有利条件，必须充分利用。
（四）流程再造对报纸内部管理各方面具有的良好效应
流程再造不是一般的管理工具，仅对企业管理的某一方面发挥作用，也不像诸如知识经济那些概念，仅提供一种新的观念，只发挥软作用。流程再造之所以能够在短时间内被全球企业界和理论界肯定并广泛应用，就因为它既是一种全新的管理思想，又是一种新的管理方法；既能迅速改变人们的思想观念，提高管理水平，即期提高企业的经济效益，又不像以往的一些管理思想或方法，只照顾到某些关系人而忽视乃至牺牲另一些关系人（见表5）。
报纸业务流程再造，尽管目前国内还没有成功的实践，缺乏足够的数据分析，但从一般企业的效果看，只要认识到位、操作得法，成效定然可期。
对组织机构的影响。工作单位从职能式结构变为流程式班组，职能部门数量及级别层次大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而呈现“扁平化”趋势；以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门间的“边界”大大淡化；组织中层干部从监督控制向指导型转变，员工直接服务对象是读者而不是“上司”。
对管理高层的影响。传统职能的管理工作锐减，日常管理工作大部分被流程化，能够避免琐事烦扰，超脱于日常管理之上，有充分时间和精力思考和研究报纸的重大发展战略、发展方针、政策以及人才的培育、开发等问题，最高领导层从“记分员”、“考评员”变为真正的领导者。
对人事管理及考核、薪酬制度的影响。评先标准从注重工作表现到注重工作能力，工作评价和奖励制度从注重行动到注重结果。以流程为工作重点，对以“官本位”为基础的专业职能及人事管理体制将产生无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂、崭新的挑战。对管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是业绩考核依据和薪酬评定标准。
对员工的影响。信息公开化将减轻员工的工作压力，价值决策的置前化将提高员工工作的挑战性、丰富性，从而增加其价值感和精神满足感。在新流程中，员工将分为具有领导沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，个人可自主选择发展方向，只要认真努力都会拥有名义及地位。员工从被监控状态下工作到授权状态下工作，价值观从被动的自我保护向自觉的积极创造转变。
对读者、信息供应大户的影响。流程再造使报纸内部组织系统更加柔性，满足读者随时改变的服务要求。报纸把供应商（信息供应大户）的供应纳入自己的业务流程，接口界面化、流程化。与读者、信息供应大户规范性互动局面的形成，将加大依存程度，有效提高市场竞争能力。
报纸新业务流程设计和再造的实施步骤
流程再造实施环节多，内容庞杂，是一个极其复杂的过程。借鉴一般企业的做法，报纸业务流程再造离不开以下步骤 ：对原业务流程的识别与诊断；选择需要再造的流程；新流程的重新设计；新流程的实施与改进。
（一）诊断原有流程
多数报纸以职能的方式管理，没有流程的观念，但流程就存在于报纸内部，只是运作效率如何未做专门的分析。报纸流程再造工程就是要树立流程观念，以流程的方式进行效率管理。因此，识别和描述现有流程并进行分析诊断，找出需要改进的流程，就显得特别重要。报纸重要流程集中在采、编、出版、发行、广告几个方面，可以通过画流程图等手段，分析这些流程的持续时间、流程间的依赖关系、流程的增值环节和成本环节，将主要的问题找出来。
报纸流程普遍存在的病症和成因，一般集中在以下方面：（1）当员工把从一台计算机里得到的信息键入另一台计算机，当同一信息在不同部门传来传去，当同一组织不同部门的人员不得不一个又一个地打电话沟通衔接，说明组织内信息沟通过于频繁、资料传递大量重复，表明流程中自然存在的活动已被人为地分割破碎。解决的思路是重新整合流程碎片，同时借助信息技术手段实现信息资源共享。（2）当流程中充满了“检查”和“控制”，花费许多时间和人事开支，产生很大成本，表明流程发生断裂，过多的检查和控制是本来不该有的工作。（3）当员工为部门利益而使整个流程和读者利益受损的现象时有发生，说明流程中各个决策点的利益目标没有协调一致，应重新设计流程，使各个决策点都为整个流程负责，使每个员工都以满足读者需求为第一目标。（4）当生产各环节存在较多的返工和重复，说明在一个较长的工作流程中，不适当的反馈机制使问题在相当晚的时候才被发现且没有被及时解决，解决的思路是消除返工和重复的根源。
（二）选择需要改进的关键流程和流程关键点
报纸内众多的流程大致分两类：在单个部门内投入并形成产出、围绕着职能线性组织运转的子流程；横跨多个职能部门、没有一个人对整个流程负全责的跨职能流程。再造所要选择的关键流程应是第二类。现实的状况是，众多的关键流程并非都存在问题，报纸的人力、物力、财力资源有限，不能对所有存在问题的流程全面铺开，再造应优先选择存在重大问题的关键流程进行。选择的依据是：紧迫性、重要性、可行性。可行性因素包括：（1）流程的范围。一般与再造成功的报偿、承担的风险成正比。（2）流程的成本。一般与可行性成反比；（3）再造者自身的素质。
需改造的关键流程一旦确定，就要挑选流程负责人，组建再造小组。由于成员来自不同部门，要顺利展开工作，必须使他们正确理解现有流程，使用的通常是“基于行为制定计划”的方法，即：绘制好流程图、组建再造小组、任命负责人→深入客户了解流程带来的需求满足、了解客户关心的特征点、评价客户的满足程度→带着客户意见回到流程、观察流程的运作、分析其形成的基础和为满足客户所做的调整→理解流程的成因和内容、开始再设计。再造小组成员要身体力行感受流程，须着重搞清两方面问题：（1）现有流程主要是为了满足顾客何种需求？这种需求是否顾客最关注的特征点？（2）现有流程结构是如何形成的？导致这种结构的基础因素是否还存在？
流程的关键点是指在构成流程的诸要素中，对流程的运作具有决定性作用的要素。必须明确，需要改进的关键流程是由一系列活动组成的，并非每一项都需要改进，导致绩效低下的活动才是其关键点，找出关键点并分析其成因，方可开始新流程的设计。处置流程关键点应遵循以下步骤：（1）分析原有流程对关键点的处置。原有流程由当时环境状态决定，环境发生变化，原有流程的关键点也随之发生变化。对原有流程关键点的处置分析，可以通过分解其技术、人员、组织关联和外部影响的办法来进行。（2）分解原有流程。用主次分析法将流程中的活动、活动承担者和活动实现方式分为“不得”如此和“不得已”如此两类，通过主次分析确定再造的基础。
（三）报纸新业务流程的设计
1、消除流程内无用的非增值活动
报纸原有流程存在着大量的非增值活动，除小部分起到流程连接作用，多数毫无用处，再造须一举将它们消灭。应把尽可能地消除内部非增值活动作为企业文化的一部分，使员工养成良好的思维习惯，随时消除不必要的浪费。
消除过量产出。许多报纸在编辑出版环节积压大量稿件，这说明采写环节生产了超过需求的产出；而编辑出版环节经常叫喊缺少好稿，这说明采写环节供需错位。其直接影响是占用了有限资源，增加了成本。当然，出版环节的原料剩余有其合理性，流程设计的目标就是要使记者编辑以流程为导向，使“剩余”合理，以实现投入产出的最优。
消除等待时间。报纸企业内外的任何等待，都意味着成本的上升。读者等待时间过长，会导致订户流失；采编出版工序间等待时间过长，原料的产出和“保鲜”就会受到影响，最终伤及终端产品的市场竞争力。要通过新流程的设计在企业内灌输时间价值理念，发掘流程中存在的等待时间并将它消除。
消除不必要的加工作业。在现流程中总有些人在做着重复的加工作业，这些作业对于报纸的产出没有任何作用，然而它们从报纸诞生起就存在，没有人去留意其合理性。对于这样的工作，可通过价值链分析法，分析它对产出的增值作用，然后从系统的角度考察其价值，如果既不增值又无任何作用，或者作业成本高于所创造的价值，就要将这些作业消除。
消除缺陷与返工。稿件、版面存在缺陷而被要求修改、返工，或带着缺陷与读者见面，经常会发生。为减少这些问题，报纸一般选择增加人力、增加程序和工作环节的方法来解决，但往往事倍功半。流程设计应从整个流程进行审视， 防止“头痛医头，脚痛医脚”。
消除重复的活动。报纸内有些活动在不同部门、不同职别、不同工种人员之间重复操作，以为这样可以提高产品质量。其实，有些完全是在“走程序”，不能增加任何产出，反而增加时间成本和人力成本。提高质量、降低差错率，不应一味依靠增加“过滤网”。
消除不必要的审签、检验。管理方式在由职能为导向转化为以流程为导向之后，报纸内所有人员都有了自己的顾客，流程上各项作业环环相扣，下一个环节是上一个环节的顾客，每一项作业的成效都要经受自己顾客的检验，稿件、版面的层层审签可以简化，原有监督和检查部门及工作环节，一部分需要消除。
消除跨部门的协调。跨职能部门的协调，频繁进行的大会小会，使各项成本膨胀。新流程将使编采人员从整个流程审视自己的工作，协调工作大大简化，多数不再有存在的必要。
2、对流程进行简化和重新整合
流程繁琐是各类报纸的共性。简化流程应从以下方面展开：(1)减少工作程序。绘制流程图，发现复杂而效果并不明显的作业，消除或使之简化。(2)重新构筑信息传递系统，减少沟通障碍，消除中梗阻。(3)明确划分流程，寻找改进问题区域，使每一具体情况下的流程都更为简单。
简化之后就是对所分解流程的整合。一个流程可以被整合的环节主要有：（1）活动的整合。一项工作从一个人转交给另一个人时，都有发生错误的可能，为减少错误，便增加了许多“保障”。再造可以把多个人从事的简单活动合并为一个人的工作，加快物流和信息流的速度；可以指定一人负责一个产品或服务的全过程，从“订单”到“发货”，让这些人成为读者与组织的“单一接触点”。（2）工作人员的整合。将各方面专家或资深员工组成工作团队，来完成单个成员无法承担的系列活动，成员间空间距离的拉近意味着很多问题不会出现，一旦出现也能迅速解决。（3）读者的整合。如果读者对报纸某一方面印象不好，就会产生负面影响，反之则会视报纸为某些方面的依靠。整合读者就是通过提供增值服务（附加服务），提高某一方面读者的依赖程度。整合可从两个主要的层次上考虑：“条条”读者的整合和“块块”读者的整合，条条比块块更为重要，而且所需版面成本相对较低。（4）“供应商”的整合。主要是信息供应和广告供应。整合的目的是牢固占领优质资源，同时借助外力实现按读者要求交货，使原料供应商成为生产加工的第一车间。新闻信息渠道尤其需要常加维护，对重要来源适当增加投入，改变信息成本单一的稿费模式。
3、实现流程的自动化
意义在于减少各环节的滞后时间，提高生产率，追踪业务进程，有效监测效率，减少纸张消耗。一般应从以下方面展开：（1）将乏味、重复性强、无创新要求的作业自动化，以提高效率；（2）将统计考核、读者调查等数据采集工作自动化，提高信息准确率和及时性；（3）将数据传送自动化，节省纸张与人力，提高信息流动速度和质量；（4）将数据分析自动化，把大量文件信息储存在一个数据库，先应用软件进行分析，再请专家进行符合实际的预测和解释，使作业的调整和改进更加符合科学精神。
4、建立新流程的管理体系
保证新流程按照设计要求运作，最大限度减少原有流程的影响，促使新流程不断自我更新，实现持续改进，需要建立新流程管理体系。
建立新流程维护制度。就是对运作过程中的新流程不断改进，以适应变化着的外部环境要求。它是一个永无止境不断往复的过程：辨认顾客需求变化和竞争者的流程绩效→找出流程绩效的差距和原因→制定远景规划和目标→修改或更换流程→测试与鉴定结果→考核与评价流程→辨认顾客需求变化和竞争者的流程绩效。
建立新流程管理模式。流程管理是一个庞大复杂的变革项目，托马斯·J·彼得斯的“7S要素模型”提供了一种全面思考流程管理的框架，显示了影响一个组织变革能力的诸多要素的多面性和相互关联性。“7S要素”是：树立价值观、建立合理组织结构、制定发展战略、树立企业风格、建立员工激励机制、培训员工技能、实施管理信息系统。其中，价值观是核心，代表报纸的最高目标，是流程变革的指导思想；前三项是必要条件，后四项是充分条件。简单说，要做好流程管理，须战略上有感召力、组织上有可操作性、与业务息息相关、满足各类人员的需要、有必要的激励制度，统筹好七个方面，实现整体最优。
（四）流程再造的实施
制定实施计划。“SMART”标准体现了计划的最基本方面：S即具体化，M即可测量化，A即可完成化，R即成果型，T即时间具体化。计划制定可参考以下步骤：将总任务细分为具体任务；计算最底级每一项任务的劳动强度 ；为每一项任务作资源预算 ；计算完成任务所需时间 ；制定联系和逻辑流程 ；制定含有开始和截止日期的计划表 ；制作甘特图（各种活动以时间为尺度的条形图）和照章工作表，说明由谁、在何时、做何事。
试点与切换。新流程须经小规模试验，方可分阶段实施并切换到其他部分流程。试点流程应有代表性，能迅速显现再造工程的效果，成功把握性大。试点与切换的一般步骤为：选定试点流程；组建试点团队 ；启动试点，对试点监督并提供支持 ；审评试点和来自其他流程团队的反馈 ；在整个组织范围分阶段实施。
克服再造中的阻力。流程再造不仅改变报纸的管理理念和运营机制，而且使员工的工作方式、生存境况发生深刻变化。克服阻力的方法有：使改革阻力浮出水面并不断评价人们的改革意愿 ；制造并保持人们对现状的不满 ；设计传授新技能的培训计划 ；让每个员工参与改革的计划和实行;为人们脱离现状束缚提供必要的时间 ；切断改革的退路 ；处理好员工的安置问题 ；不压制反对意见，通过公开讨论使之分散 ；给予再造方案以权力的身份。
避免再造中的操作失误。总结许多企业流程再造未获预期效果的经验，易出现的失误及对策是：（1）忽略了某一方面或过分强调了某一环节，没有把流程再造作为巨大复杂的系统工程来对待。对策 ：确立并坚持总的指导思想和行为纲领。（2）将再造当作实现其他目的的手段。对策：坚持决策民主化。（3）再造领导人在未获得授权的情况下开始实施再造计划。对策：充分估计再造的艰难和结果。（4）耐心不足，急躁冒进。对策 ：坚持循序渐进原则，让再造理念逐步成为整个企业的共识。（5）盲目移植经验。对策：比较企业文化的差异和内外部环境的不同，因企制宜。
对省级党报运营模式和主要业务流程的构想
对报纸流程再造诸多问题的共性分析不能替代个性研究。下文将运用以上分析工具和研究结果，从省级党报入手，寻找切入实际的路径。需要说明两点：（1）流程再造与组织变革密不可分。报纸的产品化、管理的企业化、采编的专业化、市场的细分化、运作的整体化、竞争的规范化，要求采取现代管理手段进行新闻产品的采集、加工、包装、销售和服务。为此，报纸的组织变革应致力于采编之间更紧密的衔接，采编与广告、发行之间更紧密的联动，将报纸作为一个完整的产品，进行以大策划、大采编为基础的整合营销，通过战略定位、产品理念以及组织结构的再设计，打通生产销售通道，组建现代化的新闻生产线。（2）流程再造从本质上讲不局限于任何一种技术，也不仅仅是一种管理方法，它是全新的管理思想，因此无论是一般企业还是报纸都不能将其“公式化”。构想的目的在于提供借鉴，重在思路，不涉及一般流程，主流程也是粗线条、概要式。任何模式都有局限，本构想的评析部分意在凸显其针对性，检视其局限性。
（一）以产品为先导确立采编组织结构
如果把报纸产品作为一个生产线，采、编属于生产线上游的同一个大生产车间，方便快捷地生产出质量合格而稳定的终端产品，是检验运作质量的惟一尺度。采编是分是合，不必介意。美国报纸没有一家设专门的记者部门，都是编辑主导指挥记者。
1、以产品为先导确定采编组织结构的步骤
（1）确定产品战略目标、核心理念，即办什么样的报纸、用什么样的理念统一各方面的思想和行为。可用SWOT（优势、劣势、机会、威胁）方法，对本地报纸现状、市场竞争态势及本身面临的处境和发展空间进行全面分析，找准优势所在，有所为有所不为，据此做出战略性调整。（2）产品设计，即报纸设什么版面。它是市场细分的结果，受报纸成本约束。如《南方日报》2000年改版设计，终端产品由四个产品单元构成，思路是增加时政、经济的分量，减少非机关报优势的一般性社会新闻和娱乐新闻，形成时政、经济、文体三大版块。（3）组织设计。以保证战略目标实现为目的，围绕产品生产来进行，着力点放在克服现有组织结构的弊端上。具体是：摈弃行政机构影响，从根本上解决分工交叉重叠、配合易脱节问题，解决每个部门都对后端负责但终端产品的质量责任谁都难以有效承担的问题。
2、模式构想基本思路
（1）打破严格的部门界限，人员根据不同任务组合，发挥最佳效果。（2）中层（部门）职能实行分解，人员管理由流程负责，业务指导由编辑和专职培训人员负责。（3）中层岗位设在关节点上 ：或担任主编，对一个版块或一个版面负责；或担当某一专业化团队、任务小组的带头人，跑最重要的线，编最重要的版，负责关键性的业务工作。不承担管理职能和事务性工作。（4）中层以上与“部门”不再是“分管”关系，承担起业务管理和协调指挥职能，比较彻底地改变都和产品质量有关联又都无法对终端产品的质量进行有效控制的状况。（5）取消编辑记者“井水不犯河水”式的分工，但不是“编采合一”。
3、模式设计要点和整体评析
设计要点。（1）以版面为龙头，简化审签程序，责任由执行人自负。版面或版块“主编”是编辑部最具权威性的人员，是采编信息和产品流动的中枢环节，是一个版面或一个版块的责任人。主编的职责是从上游预定稿件，确定稿件原则性处理意见并承担责任。编辑的职责是按主编要求对稿件做技术性处理，使之成为合乎版面要求和传播规范的无疵产品，并承担责任。执行人可以是编辑，也可以是记者。（2）记者是版面的供货商，向主编预定、申请版面，按主编要求操作。在确定写稿的同时将信息传递给欲投版面的主编，征求意见，预定版面；提供无疵产品（合乎版面要求和传播规范），可在投递的同时申请“免编”，承担编辑责任；记者按资历、能力、实绩确定活动范围。（3）组版环节实行“签稿人”制度，“签稿人”对一二类差错承担责任。“签稿人”负责签发如下稿件：主编直接处理的稿件，主编签署意见由编辑或记者处理的“无疵产品”。“签稿人”对放过的重要（一二类）差错承担责任，对拦截的重要和一般性差错对前一环节按岗位要求明确处罚责任；技术人员按格式化的版面规范组版，并对组版过程中产生的差错承担责任。
整体评析。优点：大幅减少了稿件流动时间和环节，减少了部门、层次和职能岗位的审签程序；责任直接到人，最大限度地减少了推委、扯皮；大幅减少了采写环节人为的浪费，减少了“无用功”；最大限度发挥了记者的潜能。需要注意的问题 ：人员素质要求高；以每一个人对产品战略、核心理念的准确理解和深刻把握为前提 ；必须有规范而严格的流程做支撑。
（二）以企业化形态设计生产流程
生产流程的企业化形态，就是要超越采编“分”与“合”的模式之争，体现流程理念。
1、流程设计与组织结构共同受制于产品战略和核心理念
将流程设计作为以产品为先导确定采编组织结构的后续步骤，主要是叙述的方便，其实二者共同受制于产品战略和核心理念，是有机的整体，二者不能脱节。在产品设计过程，必然考虑组织结构；在确定组织结构之前，必然对流程设计有通盘考虑；先设计好流程，再以此为中心考虑组织结构，也应视作正常。
2、模式构想基本思路
（1）以产品（稿件、版面）质量为核心，而不是就采论采，就编论编，使记者的版面经营意识和编辑的主动介入意识同时得到加强。（2）各版块内部以及整张报纸的新闻分流与整合更有条理和层次。（3）新闻策划日常化。（4）人员调度高效灵活，随时组织多兵种作战。（5）版面资源随时整合，形成规模效应。
3、模式设计要点和整体评析
设计要点。（1）采编直接对接，简化稿件流动程序。流程为 ：记者采访→反馈信息到编辑部预约版面→编辑部确定稿件形式、版面面积→记者提供成品稿件给版面主编→主编简单处理后存放版面稿件库。（2）定稿环节实行网络运作，总编辑意图直接体现。内部网络包括，值班总编辑主导的编辑部稿件信息系统，次日稿件版面信息公共平台。记者采访预约版面或寻求指导，可通过编辑部稿件信息系统，也可直接向版面主编提出。各版面主编在规定时间，根据接收、预定稿件和稿件到位情况，拟订次日版面方案（一般为两个），发到网络公共平台。方案一旦被总编辑或值班总编辑否定，主编必须重来；在规定时间未提出否定性意见即视为同意。建立特殊（例外）事项处理机制，对例外事项在网络外进行处理，顺序为：记者→主编→值班总编辑→总编辑。（3）出版实行职能化分工。A、签发与组版：“签稿人”根据网络上总编辑认可的版面方案签发稿件→技术人员按格式化的版面规范组版→检查人员对大样实施检查→主编或值班总编辑审签大样。B、照片：记者将照片发到公共平台→图片总监按版面定位分发各主编→主编签署处理意见发送技术人员→技术人员处理完毕投送组版员。C、制图（对需要制图的稿件）：主编签署意见发送技术人员→技术人员制作完毕投送组版员。
整体评析。优点：程序被最大限度简化 ；将辅助性岗位、技术性岗位融合在流程内。需要注意的问题：（1）审批高度集中，审批人在规定时间必须在岗；主编的业务素养、职业精神要求高。（2）须制定严密的配套措施和辅助流程作保证（举例见表6）。配套措施和辅助流程设计目标 ：（1）一天（一个生产时段）各项流程形成一个闭环。从新闻的同步监测、产品质量监控，到每件（对日报来说就是每天）产品的质量考评、考评分数的公布，以及一线生产人员对新闻监测、质量监控和考评的反馈，形成相当完整、互动循环的生产流程和信息流程，实现效率最优。（2）确保整体性能。不同岗位之间、白班夜班之间、版块之间、部门之间，以及编辑部与电脑照排车间、印刷厂之间，采编与广告、发行部门之间，在保持各自活力的同时形成整体，保持整体性能最优。（3）最低运行成本。减少会议和协调，通过网络传递文字信息比层级间的口头转达更及时、准确、到位，更方便各环节人员充分理解并及时运用到生产中去。若在此基础上建立功能强大的图片库、统一对外的读者客户呼叫系统，相关环节还可以简化，运行成本还可以降低。
（三）用流程规范协作实现三方联动
采编、广告、发行像三块巨石，支撑起报纸这个市场主体的大厦。三者形成有效的联动，是这个大厦稳固的保证。如何才能有效联动，各报虽探索不止但收获甚微，主要原因是割裂了三方的联系。从组织结构说，三方属于不同“系统”，隶属于不同领导；从管理方面说，使用的是不同的管理理念、管理办法，不同的考核体系和考核标准；从业务联系说，只在最高决策层分管领导间存在着实际并不多的沟通，在下层个别环节存在单纯的交接关系。改变这一状况的思路是，用涵盖三方的工作流程规范协作，用制度确保三方联动。
1、 国内报业实例
南方日报模式（见表7）着眼于报纸“运行和营业”流程的协调和整合、沟通与衔接，试图通过整合营销达到整体效益最优。缺陷：与行政首长联席会制度类似，一旦总编辑缺席运行效果将大打折扣。
2、模式构想基本思路
（1）正确理解“两分开”。“两分开”意在防止经营活动影响舆论公正，避免新闻有偿化，如果理解为“两张皮”，就从根本上抹杀了报纸的市场主体属性，从而使产业化发展成为纸上谈兵。（2）“首脑”合一。报业集团可以探索不同体制，但一张报纸就是一个利润中心，责任人只能有一名，对报纸负完全责任。不能将采编（往往总编辑负责）与广告、发行（往往是总经理或副总编辑负责）分开。（3）不是所有广告都需要协作。直奔报纸品牌、特定读者群体和社会影响力而来的广告资源，体现着采编群体的业绩，是报纸影响力的重要标志。这类广告不需要与采编协调。需要协调的是作为报道“副产品”、几乎没有成本计算的广告项目。如编辑部策划某些大型报道，广告部门根据客户市场进行广告营销等。（4）发行成为365天的业务。发行部门以订阅时段销售采编环节的产品，时段越小功效越大。以每天的有效工作确保一年发行目标的实现，可以使发行工作实现质的飞跃。惟此方可根据每天内容的不同，对特定区域、行业和人群进行有针对性的重点覆盖。（5）建立品牌营销专项基金。组织内的部门很难保障其在局部利益与整体利益正相关但不完全一致时，做出效益最大化的努力，这是经济管理的常识。报纸作为尚不成熟的市场主体，普遍组织结构松散、激励约束乏力，利益团体考虑到市场机会和投入成本，对整体形象营销、品牌投入必然缺乏热情。建立相关基金是激励约束机制健全之前的现实选择。（6）用流程规范协作。在以上措施的基础上，建立科学合理的业务流程，规范各方面行为。
3、模式设计要点和整体评析
设计要点。鉴于报纸经营业务的复杂性，本模式设计强调两点：建立合理的主流程（见表8概要）；制定必要的配套措施作保证。配套措施包括：（1）建立总编辑主导的三方“委员会”，集合多个人的经验和背景，聚合各职能部门的投入，跨越职能界限处理一些问题。（2）设不属于三方、直接隶属于总编辑的工作室或“自由人”，负责三方都难以单独运作且缺乏内在驱动力的工作，如市场调研、品牌推广、研究咨询；从“版内经济”到“版外经济”，从有形资产到无形资产的经营谋划；制定详尽的业务技术守则；根据对可预知的节日、重要会议和重大事件的排查梳理，编制年度策划报道计划，对日常性生产提前做出安排等等。
整体评析。优点：强化横向沟通，较好解决了协作的规范化、日常化问题；强化整体经营意识和产品的市场意识，使组织的快速反应能力、决策的整合协调能力、产品对市场的适应能力，以及团队的动态管理和创新能力，同时得到保障。需注意的问题：对发行部门现行的支付模式易使之形成惰性，对协作和创新缺乏动力；现行广告业绩奖励政策，对协作“付出”方的编辑部门易产生心理失衡。问题的解决有赖流程的进一步细化，也有赖投资管理、绩效考核等制度的完善。
结束语
企业流程再造理论应用到报纸业务管理，是一项新课题，目前尚无实践可总结，在学术上也属空白。在我国，报纸的产业化目标毕竟确立不久，许多政策尚未到位，许多体制性障碍有待破除，报纸的行政色彩和机关化作风还比较严重，因此完全意义上的业务流程再造，还需要一定的时日来认识和探索。目前，应以流程再造理论为指导，对现有业务流程进行优化、改进或调整，待条件成熟再不失时机进行根本的再思考和彻底的再设计。希望本文提出的问题、认识的思路、分析的方法、得出的结论和尝试创建的模式，能够对报纸管理者有所启发，在优化业务流程和进行再造时得到一些借鉴。
（作者为大众报业集团党委常委兼大众日报总编室主任） |
