● 本刊特约记者 段 弘
一路走来，中国传媒的资本化进程走得艰难而坚韧，其中当然包括具有标本意义的传媒上市公司——成都博瑞传播股份有限公司。
资本运营、内部整合、外部发展的平台
居于西南一隅的博瑞传播，经营范围涵盖信息传播服务(不含国家限制项目)、报刊投递服务、高科技产品开发、国内贸易(除国家限制和禁止项目)、电子商务、出版物印刷(限分公司经营);销售纸张和印刷器材；印刷及制版的设计、技术服务；广告制作（限分公司经营）等范围。自1999年上市至今，自始至终与成都传媒业密切合作、并肩作战。
1999年7月28日，上海证交所上市公司四川电器国家股股东——成都市国有资产管理局将其持有的占公司股份总数27.65%的2000万股国家股转让给成都博瑞投资有限责任公司，由此使博瑞投资成为四川电器的第一大股东，而博瑞投资的“后台”是《成都商报》，实际上是《成都商报》间接上市，因而被誉为“中国报业第一股”。
2000年，公司更名为博瑞传播，确立了以信息传播为主导产业的发展战略。博瑞传播利用上市公司这一传媒资源整合平台，成为自己的母公司——博瑞集团（1997年7月成立）和背后的传媒——《成都商报》、成都日报报业集团和后来成都日报报业集团与成都广播电视台合并成立的成都传媒集团——进行资本运营、内部资源整合和外部版图扩张的基础和发展平台。
1.资本运营
2001年11月，博瑞传播向四川电器进行增资扩股，使四川电器的注册资本增加到19000万元，其中博瑞传播占注册资本的99.47％。接下来，博瑞传播以所持增资扩股后四川电器82.15％股权及衍生的所有者权益13460万元，与博瑞广告39％股权及衍生的所有者权益5460万元、博瑞印务85％股权及衍生的所有者权益6800万元、博瑞房地产所持博瑞印务15％股权及衍生的所有者权益1200万元进行置换，从而使博瑞传播持有博瑞广告80％股权、印务公司100％股权和四川电器17.44％股权。
2004年5月，博瑞传播及其控股子公司将其所持的四川电器股权全部转让给汇源电业，涉及金额达7300万元，从而剥离了缺乏盈利能力的电器制造类“壳”资产，传媒资产比重由过去的40%左右提高到了90%以上，媒体主营业务更为突出，所拥有的资产组合基本上形成了纸质媒体产业的完整价值链，为自身利用资本市场的优势向媒体产业的扩张奠定了坚实的基础。
通过以上的资本运营和股权置换，博瑞传播完成了上市以后的战略调整，不仅借壳成功，而且通过这一平台，完成了对公司核心业务部门的完全掌控。
2.内部资源整合
2002年，博瑞传播投资3500万元对其全资子公司博瑞印务分公司进行迁建，当年及以后陆续投入上亿资金用于购买国内外最先进的印刷生产线，围绕“报印基础和商印方向”，以期建立“西部最大的印务公司”。
2004年12月，博瑞传播控股子公司博瑞广告采用保底分成模式独家代理《成都日报》自2005年以后5年的除形象展示类之外的其他广告；博瑞传播控股子公司成都立即送网络配送有限公司全权代理《成都日报》自2005年以后5年的征订发行事宜。
2005年1月，博瑞传播以成都现代公众多媒体信息亭有限责任公司为平台，保留“立即送”品牌，通过股权购并方式将“立即送”变更为现代公众的分公司，通过代理《成都日报》，解决《成都日报》零售中心人员及业务的归属问题。
2006年3月，博瑞传播控股子公司成都商报发行投递广告有限公司以950万元收购现代公众全部股权，使其成为发行投递的分公司。
2006年4月，博瑞印务分公司与博瑞传播的控股公司英康贸易进行纸张采购销售业务的整合，指定博瑞传播为成都商报社及其参与经营的其他媒体自1999年之后10年的唯一纸张供应商。
由此，博瑞传播通过减少内部子公司竞争的方式，以集约化运作的规模效应，节约经营成本，完成了相关子公司的资源整合。
3.外部产业扩张
2002年3月，博瑞传播出资720万元，与成都日报社共同发起设立注册资金1000万元的现代公众，用以打通传播销售的渠道网点。
2003年底2004年初，博瑞传播与英康贸易以总价4500万元的交易额，共同持有四川新南洋教育有限公司100%的股权，博瑞传播持股95%，后将其改名为四川博瑞教育有限公司，进军教育产业。
2005年6月，博瑞全资子公司博瑞纵横广告（北京）有限公司与美国GALA媒体集团在京签署标的额近2000万元的合作协议，共同开发北京广告市场。
2006年8月，博瑞传播与北京其欣然影视节目机构共同组建北京瑞其新传媒有限公司，突破平面媒体经营局限，并瞄准手机受众，经营范围涉及音像产品制作、发行、销售、电信增值业务、互联网音频业务、广告业务等；与上海文广新闻传媒集团下属东方龙移动信息有限公司合作实施手机电视节目内容制作与播出，意图借奥运带来的商机完成新媒体的业务转型。
2006年11月，博瑞传播以3450万元收购成都非凡广告公司，由此拥有包括成都至南充高速全部和二环路8个高立柱9年的广告经营权。
2007年11月，博瑞传播收购北京手中乾坤信息技术有限公司20%股权；投资2000万元建立以博瑞眼界户外广告有限公司为主体的LED显示屏项目；成立注册资金为1000万元的全资子公司四川博瑞书坊(连锁)文化有限公司。向手机业务、户外广告、图书市场等领域全面进军。
建立在传媒基础上的博瑞传播，按照“发展产业链上的项目优先投资、优先整合；既能产品经营又能资本经营的项目优先投资、优先整合；有优秀经营团队的项目优先投资、优先整合”的原则，打造一个跨媒体、跨地区发展的大型媒体经营集团，在传统媒体和新兴媒体之间，在媒体业务和其他业务之间找寻发展空间和利润空间。
子公司拓展经营空间
近9年来，博瑞传播已打造扩展了印刷、广告、发行投递等报业服务经营体系、广播电视经营体系、教育产业体系、娱乐产业体系、新媒体产业体系等全方位的产业链条。
据统计，博瑞传播每股收益从2000年的0.1元提高到2006年的0.5元，2007年第三季季报显示，每股收益达0.61元。2007年9月30日，博瑞传播公布主营收入为52482.44万元，同比增15.45%，净利润11192.42万元，同比增39.10%。9年来，博瑞传播向股东累计分红已达1.5亿元，占到净利润的31%，这在所有上市公司中极为罕见。
博瑞传播下属的公司主要包括以下10个：
1.成都博瑞传播股份有限公司印务分公司
2000年1月成立，是博瑞传播全资分公司，主营新闻纸印刷和商业印刷，是西南地区目前规模最大、设备最先进的印务中心之一。目前公司承印了《成都商报》以及《人民日报·海外版》、《证券时报》等省内外20余种报刊、各类DM单及高端期刊印刷业务。
2.成都博瑞广告有限公司
1994年5月成立，博瑞传播控制其80%的股权，西南地区品牌传播代理跨行业最多、最大的广告公司，西南最大的媒体代理、购买公司之一，《成都商报》的首席广告代理商，广告代理量已经连续两年突破2亿元。2004年，成都日报报业集团成立后，成为《成都日报》广告独家总代理，2005年独家代理《成都晚报》周末版、生活类及医药行业广告。
3.成都商报发行投递广告有限公司
1998年4月在成都商报发行部基础上改制成立，1999年8月，作为优质资产注入成都博瑞传播股份有限公司，从而成为国内第一个进入资本市场的发行公司。公司拥有1700个销售网络终端，构建了以成都为中心、覆盖全省所有市县的发行投递网络，此外，还通过分布在成都市及近郊的近300座“成都通”信息亭，拥有了书刊、报纸连锁网点的经营权，代理《成都商报》、《成都日报》、《成都晚报》、《居周刊》、《明日快一周》等100余种报刊、杂志的发行，且拥有成都市区70%的DM单随报夹送业务。目前正在深度开发和利用发行网络资源，准备有效利用庞大的客户资源拓展新经营模式——数据库营销，以此作为发行公司未来的新业务增长点。
4.四川博瑞眼界户外传媒有限公司
2006年12月成立，拥有成都市区优质路段灯杆广告和广告大牌资源、成都至南充段全部和成都绕城高速公路部分户外广告媒体经营权。目标是“在未来两年成为四川最大户外广告公司，三年成为西南户外广告公司前三强”。
5.甘肃西部商报传媒发展有限公司
2002年8月成立，由成都博瑞传播股份有限公司与甘肃日报社共同发起组建，公司注册资本1687万元。独家代理甘肃日报报业集团旗下的《西部商报》的广告、发行、印务及其他一切与该报有关的经营业务。2004年实现了盈亏平衡，2006年，《西部商报》的发行量已达到14万份，是兰州发行量位居第一序列主流报纸，主营收入约5000万元，利润总额近400万。目前项目已成为博瑞传播跨地区进行媒体合作的成功尝试。
6.博瑞纵横国际广告（北京）有限公司
2003年6月成立，博瑞传播的控股子公司。独家代理中央人民广播电台第四套都市之声频率广告和推广工作，是博瑞传播在跨地区、跨媒体经营上走出的第一步。
7.四川博瑞教育有限公司
2003年底成立，博瑞传播投资教育产业的平台，是集幼儿园、小学、初中、高中为一体的全日制寄宿学校成都树德联合学校的主办者和资产所有者。
8.成都博瑞银杏旅游文化发展有限公司
2003年8月成立，是博瑞传播与成都餐饮界第一品牌“银杏”餐饮机构合作成立的公司。
9.北京瑞其新传媒有限公司
2006年8月成立，标志着博瑞传播新技术媒体发展战略正式启动，瞄准手机受众，将资讯、娱乐等内容订制为适合手机媒体的发布形式，积极在新的受众群体、客户需求中寻求新的盈利增长空间。
10.北京星百瑞娱乐传媒公司
2007年2月成立，是博瑞传播向娱乐传媒业进军的里程碑，主要业务包括影视节目制作、艺员培训及经纪、承办大型演唱会等。
体制机制创新
值得一提的是，与博瑞传播共同成长的成都传媒集团受其影响，在人事上采用干部交流任职和岗位管理制度：变原来的“身份管理”为“岗位管理”，淡化行政级别观念，在集团总部、频道和中心实行全员聘用制，保留在编人员身份，取消档案工资，以事定岗，以岗定薪。集团领导“冻结行政身份”，除集团少数领导的人事档案在市委组织部以外，其他成员的人事档案全部放在人才交流中心。
成都传媒集团探索建立符合现代企业制度的法人治理结构和集团结算和审计中心制度：各部门和各子公司实行《企业会计制度》，推行全成本核算。在多种媒体内推行预算管理制度，以预算制度为基础，建立和健全对集团经营单位和单元的经营目标考核和激励机制。
正是这一系列的体制机制创新，使得集团成立之后的融合效应日益显现。在报纸和广电两大板块初步实现了内容融合、产业融合、人事融合、体制机制融合、品牌融合。在成都传媒业界处于相对弱势的成都电视台，在2007年广告收入创历史新高，增加了近8000万元，比上年同期增长了33%。
存在的问题
2007年，博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。但也不容否认，作为传媒概念股，博瑞传播像其他的同类股票一样，存在一些问题。
1.在资本资源配置模式上存在一定的局限
有学者进行过统计，与其他上市的传媒概念股类同，博瑞传播实际流通的A股只占总股本的57.89%，说明政府资金主导性强，市场化程度不高，不利于完全按照市场运作方式获取最大程度的发展。
2.作为筹资渠道和整合平台，其肩负的任务极为艰巨
从《成都商报》到成都日报报业集团，再到成都传媒集团，博瑞传播所负载的传媒产业规模越来越大、内部关系越来越复杂、投资风险越来越大，所面临的问题也越来越多，对于博瑞传播这一上市公司而言，想要以一己之力来完成“筹资渠道和整合平台”的任务，似乎有“小马拉大车”之感，虽然它的作用无可替代。
3.条块分割的政策困境
博瑞传播作为跨媒体的运营服务商，报业与电视却分属于新闻出版总署和国家广电总局，而且，同一省会城市存在相互竞争的省市级两级媒体，由于存在行政级别差异，高一级的媒体必然会利用自己的影响打压低一级媒体投资的收益。2007年3月，国家广电总局下发“广发〔2007〕87号”指出：“成都市广播电台、电视台并入成都传媒集团，事先没有按规定报四川省广电局审核并报总局批准，这种做法违反了中央关于文化体制改革的政策和总局的相关规定，是错误的。”可以想见，成都传媒集团若上报与其有竞争关系的四川广电局，结果必然是无法通过，而对于博瑞传播而言，这样的困境却又不得不面对，行政与市场的博弈将会影响到其上市公司的市场化运作。
4.在集团深度融合方面，博瑞传播所面临的技术性难度很高
成都传媒集团在报纸、期刊、广播、电视、网络等媒介融合中，试图以资本为纽带进行深度融合，比如，集团曾提出将《成都商报》、电视33频道、广播环球资讯频率、全搜索网四家媒体单位、四种媒介形式的可经营性资源进行完全剥离，以公司化的运作方式将其进行充分整合，但具体运作方式却无先例，需要逐渐摸索，而博瑞传播在其中所承担的技术性任务必然是一项挑战。
另外，有线电视网的收购与整体数字平移业务也是一项两难选择。对于成都传媒集团而言，希望博瑞传播把这项高投入、长回报的业务承担起来；但对于上市公司而言，这项几乎没有短期投资回报、占用上市公司大量资金、降低资金流动速率、影响公司其他业务、风险承受力高、涉及多方利益的业务却并不能立刻开始，需要进行全方位的调查研究，目前还处于停顿时期。
5.在业务经营范围和投资方向上过于宽泛，存在一定的经营风险
项目投资过于分散，业务铺展过于宽泛，容易产生相应的经营风险。
未来的战略规划
在成都传媒集团公布的“一五战略发展规划”中，提到了博瑞传播的目标和任务：集团五年战略目标是成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。在提到集团建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”5大运营平台时，对大融资平台的描述是：要以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场（NASDAQ）的上市，构建集团理想的资本市场布局。
博瑞传播董事长孙旭军认为：虽然面临激烈竞争格局，但公司的优势凸显，机遇良好，公司可以通过内外资源整合、创新资本运作及积极寻求国际合作等手段，进一步提高公司的核心竞争力，实现公司跨越式发展。
成都传媒集团对自身的资本运作进行不同阶段的规划：博瑞传播为其近期融资平台，网络产业为中期融资平台，长期规划是以现有的和未来的上市公司为基础，实现国内、国外同步扩张。
中国传媒大学广告学院院长黄升民教授曾说过：对现阶段的中国传媒上市公司而言，最重要的是推进资源整合。资本市场的基本职能不是筹资，而是提供一个实现资产全面优化组合的多功能整合器。博瑞传播的发展、现状及未来趋势正印证了这句话。
（作者单位：四川大学文学与新闻学院）
来源：青年记者２００８年１月下 |
