●  《北京晨报》社长  郭坦

　　在今天这个经营环境下，我们很可能在一场大的赛事报道当中、在一个大的活动报道当中陷入到零利润的区间。我们纸媒在制作奥运产品的时候，我认为应该把这一点放在一个思考的维度上，特别是在我们思考这个事情的投入是不是应该持续，是不是应当在这个方向再进行投入的时候，一定要思考这个问题。

　　认清你的客户

　　我听说很多媒体这次奥运报道的规划，确实都是很庞大的、很惊人的数字。有些媒体有实力，它可能认为我这样做是为了进一步巩固我的老大地位，但是也有一些媒体在思考我是不是可以不这样做，不这样做有没有别的路，有没有新的发现利润的空间。
　　我们面对一个低利润区和零利润区下一步该怎么办？这一点对于传统的纸媒来说，是一定要思考的问题。我们报纸也好，杂志也好，最重要的资源在哪儿？比如说可能是广告客户，我认为不是，它是我们的客户系统。我们这个报纸客户系统简而言之包括两部分，一个是读者，再一个就是我们的广告客户，就是直接投放的广告资源，这两部分加起来是你的客户系统。同样还存在一个辐射带，报纸是影响力经济，作为一份有影响力的报纸辐射到哪些区域，哪些人可能不是你的读者，但是可能他知道你是干什么的，他知道你什么时候有使用价值，这两者综合起来变成了我们媒体的客户系统。
　　如果我们以客户系统的观点来看待价值，那么我们看到实际上现在提供的报纸产品只是这个客户系统当中一个很基础的产品。如果用一个大的方块来表示我们的客户系统，其中可能有一个小一点的圆圈，是我们的直接客户系统，分成媒体的读者和我们的广告客户。在这个当中我们和他相对应的一个很小的区域是我们的直接产品，也就是我们目前大家所供职的这份报纸。大家想一下，那么大一个圆，那么多的价值实际上是在被别人开发利用。我们过去说网站里面出现羊吃草，我们纸媒是草，我们把我们的新闻资源给了网站，网站从我们这里收集新闻信息，付我们很少的钱，他集中利用，结果是我们的读者变成了网络的读者，然后出现了搜索网站，搜索网站是狼，他们又把网站过滤了一遍，这种经营模式把传统的吃草的羊给掠食了一遍，在这样的分析当中，我们在这个大圆当中如果只能够提供一份基础产品，那么必然我们的直接客户我们的价值要大量地被别人所吞掉，被别人所占有，这个是基本的理论分析。
　　也就是说，为什么在计划经济条件下往往我们的报纸、我们的产品没有竞争力，就是因为我们在单打独斗，我们在一个客户系统当中不能够提供一个产品系统，不能够提供一个系统化的产品，而只能提供一个单一的基础产品，这个基础产品随着利润的逐渐降低，它的发展前景究竟在哪里呢？我想如果我们以开掘客户系统为使命或者是为目标，那么我们的思路就会打开，就会从原有的仅仅围绕基础产品做文章，逐步推展到围绕客户系统做文章。这里面包括两方面，一方面是我们的客户系统也要围绕客户来定制，来进行差异化的改造，这个是我们结合最紧密的。我们采编的同志在一线，我们知道怎么样把报道写得更出色，把奥林匹克精神宣传得更深入人心，这些东西是由我们手中的笔来决定的。这是一个改造基础产品的过程，但同时我们还应该在客户系统当中来寻找有我们基础产品支撑，我们可以来做的这样一些项目。但让我们去做增值服务，去做手机短信，可能这样一些项目我们暂时做不了，因为它被另外一个企业或产业垄断了。
　　我们很希望在奥运期间做一份报纸，我这个客户系统当中有老年人、中年人、青年人，针对这三个人群我推出不同的产品，我降低了发行量，降低了成本，每个产品我都降低成本，这在理论上是可行的，政策上是不可行的，你不可能在奥运会期间临时获得另外三份刊号来实现你的市场的计划。在这种背景下，我们要结合政策、人才还有报社的实力，或者说我们自己的优劣，怎么样来把这个产品布局得能够更有利，能攫取更高的利润空间。

　　奥运官方媒体的价值

　　《竞报》是北京奥组委和市委宣传部为了迎接奥运创办的一份报纸，当时就叫《奥运报》，后来国际奥委会提出做奥运报只能够开发奥运赞助商的广告，不能够开发非奥运的广告。在这样的一个背景下把它更名为《竞报》，用这种方式规避国际奥委会政策的限制。它是一份奥运的报纸，但是它仍然要遵从报纸发展的一般规律，也就是它在这个客户系统里面，它的传统客户和报纸没有区别，他并没有遵从一个新的行业或者是一个新的市场领导者这样一个角色，它遵从的是一个报业的新起者这样一个起点；再一个它在奥运的资源方面并不享有说所有的赞助商必须要在你的媒体上刊发广告这样一些垄断性的政策，在这样的情况下它遵从了报纸发展的一般规律，特别是在这样的报业经营环境下创作了这样一份报纸的新起者，它的利润空间在目前来说并不大，怎么样把这份报纸的客户系统充分使用起来，能够创造一个大的利润空间，我想一个基本的做法就是以版权为核心争取利润。
　　利用我们奥组委官方报纸的地位争取到官方杂志还有其他配属的杂志、图书、海报这样一些专属经营的权利，然后通过版权获得利润。从报纸角度来说它是一个低利润区，但是我做了奥运海报，这个是高利润区。普通的面向大众的海报成本一两块钱，但是可以有比较好的市场的价格。面向高端礼品收藏品的这种海报成本可能是几百块钱，但是它可出售到上千上万块钱，这样一些产品，它属于高利润区，但是它获得的基础是版权。是你这个基础产品的地位给你提供，作为奥运会的官方报纸，它在奥组委包括在这些文化活动当中文化景观当中所占有的位置，通过这些位置来获得这样一些版权资源，来实现价值增长。我想这是一种产业布局，当然这里面还包括其他的图书、杂志这样一些产品。我想这个是第一个价值空间用途。
　　再一个利润空间是活动空间，我们很多报纸在这一点上都是很擅长的，没有活动这个报纸就不会活，都是很擅长搞活动的，很多媒体的活动是从属于报纸，是作为报纸的一个推广活动，成本和产出这两者一般来说是不计算的，是不这么考核的，它的社会效益放在第一位，但是活动确确实实能够为企业创造价值，创造利润，这一点我们的做法是专门成立了搞活动的公司，用它专业经营和奥运相关的活动，这个马上要开展的是我们的奥运体验场活动，第一站是在长春举行，然后下周将在上海举办，可能也会到武汉，要在全国9个城市包括香港来做巡回的展览。这种体验性的参与活动，策划它是源于报纸的基础产品，为什么说它也是源于报纸的基础产品呢？它是基于官方杂志这个产品，有了这本官方杂志使得我们可以进入赞助商的俱乐部，进入俱乐部之后我们可以直接地把一些为客户定制的产品推销出去。
　　官方杂志《北京2008》它本身是一个宣传品，从宣传品当中怎么样发现利润空间？
　　2005年底奥组委向社会公开招标出版北京官方杂志《北京2008》，这是奥运会的官方杂志，是中英、中法两种版本，三种文字来出版的。承办单位也有条件，奥组委只出一个它的固定渠道这几万份基本的成本，承办单位需要承担其他的采编成本，还有采访，还有你扩大传播，你要增加印发成本。应该说这个条件对于报纸来说，对于承办单位来说是需要一定的投入的，经过认真的研究，当时我们决定一定要拿下这本杂志的承办权，但是我们的任务、我们的目标是开掘这个杂志的利润空间，收回成本并且创造价值。这本杂志2006年是一份季刊，2007年变为双月刊。它通过直投的方式，主要是针对国际奥委会的官员、各国的奥委会官员、赞助商、我国的驻外使领馆，各大媒体还有单项体育组织。在国内的发行主要是外国的驻华使领馆、商会、国际组织、外资银行、四五星的酒店、赛场和部分外事活动的现场。
　　怎样开发这本杂志的价值空间？刚才我提到了作为官方杂志有很多限制性的条款，比如说你不能自行组织广告刊发，经营是受到限制的。只有57家奥运赞助商可以刊登，同时供应商和其他赞助商的广告就不能刊登。如果真的是代表奥组委，代表官方机构，就必须要遵守，否则就破坏了规矩。我提到的这些规矩、规则不要打擦边球，去碰的话会影响你的影响力和你的官方地位。但是，重要的是它的价值空间并不来源于你说这个奥运官方杂志，除了伊利的，我再去刊登蒙牛的，用这种隐性广告是不允许的，柯达是赞助商，再登富士是不可以的，这个是打擦边球，这种直接破坏规则的方式并不会给我们带来更大的利润，相反会给我们带来很多麻烦，是不必要的。
　　重要的是我们开发客户系统，《北京2008》杂志的客户系统具有着丰厚的价值，把这个客户系统开发利用完全，就是我们的胜利，就是找到了高的利润空间。当然我说到杂志的投入有很多是无形的，为什么呢？一个这个审稿制度就会让你很费精力，在奥申委工作过你就知道，一个宣传品的把关领导太多了，有很多领导去改，有些改动是相互冲突的你怎么协调，这些工作是非常耗费精力的，但是对于这样一份杂志来说这些都是必要的，也是必需的，但是杂志带来了诸多有益的方面，首先是获得了官方地位，官方地位就是独家采访和拍摄的资源，这个东西对于我们新闻报道来说是最宝贵的。奥运期间采访证件的获得，这个对于大家来说也是一证难求，奥运会的注册的记者预计要达到三万人，大家为获得证件要组成联盟，要组成各种联合体，最后都是为了要有更多的采访的通路。但是我们可以通过杂志，通过官方地位的获得来打通这个通路，这个东西是有价值的。
　　还有一种从商业价值考虑官方地位，可以加入赞助商的俱乐部。比如，作为媒体老总也好，作为什么也好，我和谁关系好着呢，我和谁有非常好的关系。但是，往往是这种关系转换不成企业的价值。小鬼难缠，作为一个大企业，像可口可乐、麦当劳这些全球企业，他们的层级和我们的国有企业相比是有过之而无不及的，层级的管理低效率是一样的。你的一个案子，特别是我们很多案子是从官方的信息获得的，我们知道国际奥委会有这样的一些看法，对中国民众有这样的看法，我们设计这个东西需要快，怎么快速到达这个通路，这种俱乐部是必须的，或者说是非常必要的。在选题当中我也提到了非常国际化的选题的重要性，也是为了帮助大家找到一些通路。
　　再一个它所获得的好处，就是可以和奥组委分享图片和文字版权。共享版权的结果就是我们可以合理的、合法地支配这些版权，使用这些版权创造我们自己的利润空间。
　　最后，它的一个重要好处就是全球适应性。一个是加入全球赞助商的俱乐部，再一个就可以在国际化的活动组织当中发挥作用，比如明年我们要搞的北京首届国际摄影节，这个也是发挥杂志，以及这个工作过程中所获得的全球的资源来组织进行。这些都是这本杂志所能够给我们带来的直接的帮助，直接的好处。
　　接下来就是怎么去开发，开发它可以用一系列的计划，这些计划有一些已经实施了，有一些正在实施。结合这个奥运杂志我们推出了奥运百天的杂志，它可以进行招商这是一个传统的模式，但是它可以突破奥运赞助商的界限，一个是每百天出版这样一本杂志，作为宣教读物，作为收藏，作为北京18个区县，还有火炬城市，这些城市需要得到的一些重要读物是一个系列，把它也是用图文书的方式制作得必须精美。
　　当时我们有的客户当说你们能不能把这个广告做到香港去，同时港商也有一些希望把广告能够做到北京来。我们利用我们的英语资源和全球的影响力这个渠道实现在香港出版这个目的，由对方负责这个报纸的采编、印刷、发行、纸张的成本，我们就是提供了内容，实现了报纸和广告在香港的落地。同样，在香港的落地实际上是一种桥头堡，他拿你的影响力扩展到台湾，我们和台湾进行的一些民间的互动活动，一些青少年的教育活动现在也正在进行。这就是通过一个基础杂志的版权的运作和影响力的运作来实现你的商业诉求和影响力的诉求。
　　体验场计划实际上是得益于加入赞助商俱乐部，可以快速地把这个案子递给一汽大众，一汽大众作为奥组委官方的合作伙伴，它很快地可以从高层决策这个案子，来投入大量的资金来保证这个案子的执行。这样就是为企业创造利润，报社作为活动公司、母公司、控股公司，在年终合并报表最后结算的时候，它的利润就是我们的利润，就是整个报社的利润。所以，报社经营业绩会有一个很大的改善，一个城市1000万，9个城市就是9000万，再到更多的城市还可以争取到更多的赞助资源。

　　关注非奥运

　　现在很多报社做活动，是把本来应该投入到报纸上的预算变成了版面的增值活动，这样的活动是增加成本的。过去，广告拿过来扣了税和提成剩下的就是利润了，但是现在很多时候你的活动是要为了满足客户，给客户额外的赠送活动，这些活动是要额外增加成本的，通过这些工作，开发你的客户价值，把它独立于报纸之外，独立于你原来的收入体系之外，这个是增加收入。
　　其他正在进行的一些计划包括像奥运海报收藏品的传播计划，这个简而言之就是奥运会的图片设计资源，照片、图片的资源把它整合起来，通过一种活动的组织获得奥运海报这样一个地位，然后再次进行销售的过程。奥运火炬城市画册的计划也是全国113家火炬城市，每个城市都有借助奥运宣传推广自己城市的计划，我们的两个计划能不能结合起来？我想这个计划是针对一些城市的需求来设计的，奥运图书计划，奥运进社区计划这些都是针对不同的客户来进行定制的。
　　如果说上述活动是以奥运为直接切入点的话，上述所有的工作切入点都是奥运，确实还存在着一个非奥运的市场，这个市场也是广大赞助商的竞争对手所要关注的，比如蒙牛也会关注奥运，富士也会关注奥运，百事可乐也会关注奥运，他们这些企业在奥运当中就无所作为吗？非奥运的商业点增长点仍然是显现的，而且他们的积极性甚至是更强，我们知道搜狐是奥运的赞助商，其实新浪对奥运的积极性弱吗？更强，这种愿望更迫切，手段应该更丰富。所以对于非奥运的大量的企业客户资源来说，我们也应当有计划来获取。这就是我们利用官方地位和国际影响在奥运的外围，在明年的7月到9月跨奥运这个期间，把全球顶级的摄影师请到北京来，搞国际摄影节。
　　尽管奥运宣传有很多的限制，但是可以开掘的价值仍然是很大的，换一句话说，尽管我们的基础产品创造的利润空间是有限的，甚至是在进入零利润区，但是我们基础产品的客户和他所影响的客户带来的价值确是无穷无尽的，是非常巨大的，我们应当有眼光去开掘它。从版权的开发利用到官方地位和国际平台的使用，再到奥运和非奥运的策划，奥运的文化产业这个价值链呈现出这种立体性和价值链的分布。我们要创办一个产品系统来适应客户系统。报纸在奥运竞争中的直接获益是非常有限的，我们要避免盲目的投入，再有就是善于寻找更高的利润空间，寻找到适合我们自己的产品体系。

　　（本文根据作者11月3日武汉研讨会演讲整理，未经本人审阅）

　　来源：青年记者２００７年１１月下