●  特约记者  郭全中

　　随着传媒企业规模的扩大、外部竞争的加剧以及外部环境的更为不确定，支撑媒体发展的三角中的新闻品质起到的作用越来越小，而另外两角——经营和管理起到越来越重要的作用。但是我国传媒管理的现状离传媒企业发展壮大的客观要求仍相差十万八千里。由于传媒企业相对封闭，传媒企业的管理仍很落后，甚至可以毫不夸张地说，传媒企业根本“无管理”。基于此，我们必须对传媒管理进行反思，并通过加强管理来促进传媒企业的健康可持续发展。

　　普遍缺乏战略意识

　　首先，传媒企业普遍缺乏战略意识，导致传媒企业的发展往往误入歧途。在企业管理中有如下几个关系：战略决定体制，体制决定机制，机制决定活力，活力决定效益，效益决定发展。在几个关系中，战略处于起点，起着决定性的作用。如果企业战略不正确，其他方面做得越好，企业的损失就越大，这正如寓言《南辕北辙》里所讲的一样，如果出现了方向性的错误，速度越快，效率越高，那它离战略目标反而越远。传媒企业在战略管理方面，主要存在如下六点误区：
　　一是普遍缺乏战略管理的相关部门。战略必须由单独的部门来负责制定和执行，传媒集团由于长期以来缺乏战略意识，又加上对战略管理不重视，因此很少单独设立相关部门，目前只有少数集团设立了战略运营和研究部门。
　　二是普遍缺乏对传媒业整体发展趋势的分析和把握。囿于以前知识和经验的限制，传媒集团对新的传播技术和新的媒介以及传媒业的整体发展趋势缺乏关注，甚至漠视。例如，10多年前，当网络媒体刚开始兴起的时候，处于繁荣期的传统媒体没有意识到网络媒体将给传媒业带来的巨大机遇和挑战，如果传统媒体尤其是纸质媒体在那个时候能够深刻把握网络媒体的发展趋势，并采取以资源换股权的合作方式（当时传统媒体人士普遍认为网络媒体没有发展前景，采取的方式是把自己的内容资源出售给网络媒体，甚至无偿提供给网络媒体，结果是传统媒体的“草”养大了网络媒体的“狼”），那么现在就是皆大欢喜的局面了。当前，移动媒体给传统媒体带来的挑战将比网络媒体更甚更快，如果传统媒体不能把握住移动媒体大发展的这次历史机遇，必将陷入万劫不复的深渊。再例如，在20世纪80年代末90年代初的岁月里，《羊城晚报》独领报业风骚，但是后来早报开始成为报业市场的主流。《羊城晚报》没有顺应这种时代潮流而进入早报市场，仍然固守晚报这个越来越小的市场，这次战略上的失误，导致《羊城晚报》节节败退。
　　三是战略规划的前期工作不足，导致战略难以科学合理。主要表现在：缺乏对影响战略的相关信息的有效收集和整理；对传媒业目前的内外部环境分析不够深刻，如对文化体制改革的趋向、新兴媒体的影响、文化资产的改革和管理的认识等还都不够深入；缺乏对自身能力的准确认识，例如很多传媒集团经不起外部利益的诱惑，纷纷实施过度多元化战略，殊不知由于其本身就缺乏多元化的人才，“棒棒军”又岂能打得过正规军，大多落得个惨败的结局。
　　四是很多传媒集团的战略没有分解和细化，悬在半空，难以落地。例如，有的传媒集团提出了很宏伟的战略目标（如百年某某），却没有把战略目标分解成50年、20年、15年、10年到5年的分战略目标。某一传媒集团提出在10年内赶超某一国际传媒集团的宏伟目标，但是他们并没有分析10年后这一国际传媒集团的各项指标将是什么（如总收入额、广告收入额、发行收入额以及利润额等等），所以他们的战略目标既没有办法量化，也很难分解和实施。
　　五是很多传媒集团的战略缺乏保障条件。战略制定出来，还需要制定详细的战略实施计划及提供各种保障条件，如果战略目标过高、缺乏相关能力或者没有后续的实施计划，战略就很难实施和落地。
　　六是缺乏系统科学的战略调整。战略制定和实施后，还需要根据外部和内部的环境变化来不断调整战略，需要对战略的执行和实施情况及时跟踪，这就需要具备系统完善的全过程的战略管理能力。

　　集团化管理难以真正实施

　　从实质上讲，很多传媒集团尚未成为真正的企业集团，也难以实施真正的集团化管理，发挥集团化的规模经济和范围经济优势。主要表现如下：
　　一是现在很多传媒集团仍是“事业单位企业化运作”。传媒集团仍是事业法人的联合体，未成为真正的企业法人的联合体，更没有成为真正的企业法人性质的传媒集团公司；
　　二是普遍规模小、实力弱，多是行政化捏合。我国最大的报业集团之一深圳报业集团的总资产几十亿元人民币，其年业务收入也不过几十亿元，和国外报业集团相比差距悬殊。即使和国内其他行业的企业集团相比，其规模、年收入和利润额也比较低。而且更为重要的是国内报业集团多为行政捏合的产物。
　　三是尚未成为真正的跨区域、跨媒介和跨空间的“三跨型”传媒集团。囿于政策限制，我国传媒业市场长期以来被区域化分割和行业化分割，难以整合和发展，未成为跨区域、跨媒介和跨空间的“三跨”传媒集团。
　　四是尚未从单一企业的管理方式转变为真正的集团化管理。这导致传媒集团内部管理混乱，责权利不清晰。
　　五是传媒集团的核心竞争力相对较弱。绝大多数传媒集团都缺乏自身的拳头产品，尚未建立起自己的核心竞争力。
　　六是传媒集团内部的企业结构与布局不合理。可以毫不客气地说，很多传媒集团下属的子媒体鱼目混杂，一些子媒体存在同业竞争现象，即很多子媒体在同一区域，面向同一市场进行竞争。例如，广州日报报业集团旗下的《广州日报》和《信息时报》定位完全相同，其面向的读者市场和广告市场也基本相同；而羊城晚报报业集团旗下的《羊城晚报》和《新快报》更是如此。

　　体制不顺增长乏力

　　很多传媒集团的的管理体制仍是采取单体企业的管理方式，即各个子媒体仍是集团的生产单位和成本中心，尚未真正转变为自主经营、自负盈亏的子公司和利润中心。
单体企业管理体制的三个弊端制约了传媒集团规模的扩大和可持续成长：
　　一是成本虚高。由于各个子媒体只是作为传媒集团的生产车间和生产单元，其最大的动力是尽量多地获取资源，尽量多地增加人员编制。在这种情况下，所有的子媒体既不是真正的利润中心，也不是真正的成本中心，所以他们一般倾向于虚增成本，并把成本虚高的矛盾和风险全部上移到集团。
　　二是利润不真实。传媒集团一般采取内部结算价格的方式来处理内部交易，但是由于集团内部结算价格和市场价格相差很远，造成利润没有在不同的利益主体之间进行合理分配，这导致各个子媒体的利润不真实，甚至给后续的媒体改革改制带来很多后遗症。
　　三是投资过度冲动和投资的动力机制缺乏并存。很多传媒集团目前的投资制度是负盈不负亏并且缺乏有效的投资管理制度，个人或团队成功了将名利双收。而同时对于各个子媒体，由于集团层面缺乏利益补偿机制，各个子媒体开拓新项目或进行新投资的动力机制不足或缺乏。如果子媒体进行新的投资，必将影响当年的利润额，而自己对新投资又没有相应的收益权，其自然不愿意进行新的投资，导致在传媒业中至关重要的“创业激情”丧失或衰减。
　　单体企业的管理体制导致传媒集团本应具有的规模经济和范围经济效应以及协同效应的优势丧失，传媒集团亟待从“单体企业管理”转变为“控之有序、分之有度”的集团化管理。

　　治理和决策机制不科学

　　绝大多数传媒集团公司治理机制缺失，决策机制不科学，导致难以实现科学发展。
　　一是先天不足，缺乏建立科学合理的公司治理机制基础。目前对传媒资产的性质和定位尚不明晰，由谁来监管这部分国有资产也不明确，自然也无法建立起科学合理的出资人制度。目前普遍采取的办法是传媒集团自身既是出资人代表，同时又是实际经营者，在这种情况下，就很难建立起科学合理的公司治理机制。此外，由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，传媒集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。
　　二是后天营养不良，决策机制不科学。主要体现为：1.决策机构繁多。传媒集团的决策机构一般有管委会、党委会、社委会、董事会和编委会等等。决策机构繁多造成职责不清，相互推诿、扯皮，决策混乱、不科学；2.决策人员结构不合理。决策人员绝大多数是从事采编的高管，而从事经营管理的人员偏少，但是传媒集团更多的重大决策是战略和经营管理方面的决策；3.缺乏明确的决策制度。如决策前的准备工作不够，缺少决策的多数表决制度；4.会议繁多，决策程序冗长，导致决策久拖不决，延误决策良机；5.对重大决策的重视度不够，领导陷入日常事务，而不是集中于重大决策中。
　　传媒集团要想实现可持续的科学发展就必须致力于建立一个权责明确、分工有序、科学合理的决策机制：一是在决策队伍中多引进经营管理人员，以加强决策的科学性；二是要减少决策队伍规模，以提高决策效率和质量。

　　职能部门能力较弱

　　集团总部职能部门能力较弱，难以提供高质量的服务和实施有效的监管。主要表现为：一是有些关键职能部门缺失或缺位，例如，很多传媒集团没有设立公共关系部、投融资部、战略运营部和审计部等部门；二是职能部门的职能不科学、不完善，很多传媒集团职能部门的职能不明晰、不健全；三是职能部门的能力尚弱，主要体现在总部人员的能力上，尚不能适合传媒集团的进一步发展壮大对人员能力的要求。

　　资源整合管理很差

　　很多传媒集团缺少科学合理的知识集成系统，导致传媒集团的资源被分割到各个子媒体和个人的手中，而没有整合到集团。例如，在很多传统媒体想进入新媒体的时候，发现所需的信息资源被各个子媒体割据，很难整合；再例如，传媒企业的广告客户资源往往实际掌握在广告业务员手中，而没有掌握在传媒集团等等。

　　制度化管理水平低

　　很多传媒集团缺乏基础的制度化建设，缺乏各类基础的管理制度，人治现象仍很普遍。表现为：采编管理水平差，导致人员冗多，媒体运行成本过高；财务管理水平还有待提高，例如，融资困难以及融资成本过高；尚未建立起和现代企业制度相适应的现代人力资源管理制度，缺乏不同的职业发展通道和有效的人力资源培训等。当然更深层次的管理体制以及产权管理等方面的管理水平更为低下。
　　最后，在反思传媒管理时，还必须注意如下两个问题：
　　一是官本位体制下的技术队伍行政化。这是我国普遍存在的问题，在传媒企业这种单位中问题更为普遍，也更为严重。技术队伍行政化会导致很大的问题，如果技术人员具备管理能力，那么就没有问题；如果技术人员没有管理能力，那么他就可能使一个部门瘫痪，给企业带来很大的危害。现在的解决办法是建立不同的职业技术通道，即不仅建立行政或管理通道，也建立技术通道，这样就使人尽其才，才尽其用。如果不能很好地解决技术队伍行政化问题，就必然导致行政队伍官僚化，一切向行政权力看齐，最终导致员工队伍涣散化。
　　二是很多传媒集团尚未规范化管理，就去讲人性化管理；尚未制度化管理，就去讲企业文化管理。现在中国的传媒企业乃至一般企业中都存在这样一种倾向，就是一味照搬国外发达国家企业的经验，大讲人性化管理和企业文化管理。殊不知连基本的规范化管理和制度化管理都没有达到，还奢谈什么人性化管理和企业文化管理？那只能是“无管理”，或者是完全的自由散漫，更不可能有传媒企业的发展壮大！
　　在当前情况下，我们对传媒管理进行反思，是为了在新的传媒竞争态势下，更好地发展壮大。如果在新的发展阶段，传媒集团尚未重视管理和让管理发挥其应有的作用，那么其下场是完全可以预见的，可以毫不夸张地说，后路有两个，分别是天堂和地狱。
　　（作者为南方报业传媒集团战略运营部副主任）

　　来源：青年记者２００７年１０月下