● 高金国
媒体管理的粗放化，为人诟病已久，但又找不到很好的解决办法。谈管理，无论是财务、编务，还是人事，首要的一点，是弄清它的症结在什么地方。我们不妨把范围稍稍扩大，从内容产业（content industry）的角度来探讨媒体的管理症结。这基于两个考虑：一、内容产业与媒体产业虽然并不完全重合，做内容产业的不仅仅是媒体，但毫无疑问，内容产业是媒体的绝对主业；二、内容产业在管理上存在的问题，几乎就是媒体最突出的问题。更直观一点说，是媒体的内容产业特征，决定了它管理症结的属性。媒体在管理方面存在的许多问题，或许有历史的、遗传的，但这些问题，最终都会随着时间的消逝而变化，只有它的内容产业属性，很难随着时间的变化而变化。
因为内容产业的特殊性质，媒体的管理必然也有其特殊性。然而，长期以来，媒体在管理上存在着两种极端：一种是以纯粹的“事业单位”观念来管理媒体，带有浓重的“官方色彩”；另一种，是以纯粹的“市场意识”来管理媒体，这种理念带来的，是大量“新闻民工”的出现，从业人员缺乏归属感、自豪感，他们被完全的量化考核所征服，失去了新闻人的使命感，出现“纸馅包子”之类的假新闻，却并不让人感到特别意外。
如果没有媒体的市场化改革，纯粹的“事业单位管理法则”自然适用于媒体。不过，这个问题已经不值一提，毕竟现在媒体迈向市场的步子已经越来越快了。那么再来探讨另一个问题：纯粹的“市场管理法则”就一定适用于市场化的媒体吗？对这个问题，我个人的见解是：只能“部分适用”，而非完全适用。一些生活类报纸对编辑记者的“市场化管理”，只能说是媒体管理的初级阶段，需要完善的东西，还有很多。
以都市类报纸为例，当前在编辑记者的管理考核中，存在的核心症结之一，是内容产品的“评判弹性”。道理其实很简单，在报纸做过考评工作的，包括一些编辑记者，都有切身体会。同样的稿件，甲说好，乙说未必好；同样的线索，A主任认为是好新闻，B主任则认为是“琐闻”。内部人的争论，或可称之为“内部评价”，倒不是最关键的；最关键的问题在于，不同的读者，对相同的版面、稿件，也会有不同的评价。这种“外部评价”就比较残酷了，它能决定报纸的生死。这个时候，报纸就需要更加谨慎，要摸准自己主体读者的口味，明知众口难调，也要勉力去“调”——目标只有一个，自己的版面、稿件能够让“最大多数”读者喜欢。
这样说来，报纸的内部管理说复杂也不复杂，核心是一条主线 ：以成为“最大多数”读者喜欢的报纸为目标，以“让最大多数喜欢”来评判编辑记者的劳动，来管理和考核记者。
那么问题又来了：如何知道“最大多数”的喜好？如何把这个“最大多数”贯穿到每一篇稿件、每一个版面上？凭经验？是的，几十年来，我们似乎都在凭经验，老带新，新带幼。凭“拿来主义”？很多报纸想到了这个现成的办法，外出考察学习，取取经，甚至把人家的“考核大纲”搞到手，回来结合自己的版面特点和实际情况，稍一改编，就成了自己的东西。于是出现了这样一个有趣的现象：东南西北城市各个不同，都市报的考核却十分雷同。
面对这些，我们只能说，是内容产品的“评判弹性”，导致一些媒体的考核人员“偷懒”，走了捷径。面对媒体的这种特性，我们不能说经验就应该被抛弃，相反，从业人员的经验恰恰也是应该被重视的。否则，我们就无法解释为什么会有越来越多的报纸成立考评部门。有一点是很明确的：真正的大新闻、好新闻，大家的目光一致；意见对立的情况，往往出现在那些新闻价值不是特别突出的稿件、版面上。当然，问题在于一张报纸——或者一天的新闻——几乎全是“新闻价值不突出”的内容。
内容产品不是洗衣机、电视机，在产品质量考核上有严格的“硬杠杠”可循。但这并不是说，内容产品就无法建立一套完整的考核体系。考核可以分为“内部评价体系”和“外部评价体系”，前者指的是考评部门对版面、稿件的打分评价，后者指的是通过读者对版面、稿件的评价，对编辑记者进行考核。对多数生活类报纸而言，“外部评价体系”是最迫切同时也是难度最大的考核项目。这是生活类报纸管理的一个“瓶颈”和关节，打通了它，一通百通，一顺百顺；打不通，很多地方都会憋着一口气，顺不起来。
这就促使我们思考另一个问题：内容产品的管理、评价，是否应该是一种“逆向管理”？是否应该把内容产品的使用者作为管理的源头？是否应该把受众满意度作为媒体管理的最佳切入点？不少电视台和报纸已经在这样做了，比如进行收视率调查。但问题也是显而易见的，区区几千个安装在用户电视机上的监测仪，如何代表几十万甚至更多的观众？这也正是崔永元等人称“收视率是万恶之源”根本原因。不少报纸杂志也在搞短信评报、网上评报，结果不尽如人意。这几乎是一种必然：社会的“碎片化”、阶层的分化，人们的“逐利性”，已经让越来越多的人对与己无关的东西漠不关心。这家媒体又没给我什么好处，我何必浪费精力去评价它？如果我认为它办得不好，换一个台，或者换一张报就是了，选择多的是，我又何必去说它好与不好？所以，在市场调查中，想要得到一点真实的东西，真的很难；当然，我们又不得不去做。
内容产业在管理上存在的症结，除了“评判弹性”之外，还有一个比较重要的问题，就是如何找到“管理效率”与“管理成本”的最佳临界点。
对一些企业来说，这个最佳临界点并不难找。比如超市，可以通过进销货数量的统计软件，来确定营业员的销售收入和货物的损耗；比如银行，可以通过安装摄像头来监控员工的自律行为。这些都可以通过设备改进，进行一次性“管理投入”，成本比较低，管理效率和效益却比较高。内容产业的管理就完全不同了。比如记者，他出去了一天，究竟是采访了一天，还是走亲戚去了？管理人员并不知道。比如教师，他们同样是在做“内容产品”，上课的时候，老师是兢兢业业，还是在胡吹海侃？管理人员也很难知道。想要提高他们的工作效率，很可能就会加大管理成本。比如对所有的记者实行“精细化管理”，除了每天的线索调度、人员协调，另外增加以下内容：对记者采访现场指导，防止漏掉新闻素材；指导记者准备材料；记者写稿过程随时监控（有些办公软件可以做到这一点）；交稿后错别字随时记录、罚款……如此等等。这些平时做起来并不困难的内容，如果真正成为一种管理方式，不仅很难做到，而且会增加管理成本。特别是现在很多生活类报纸人员流动频繁，新人很多，这样的“管理成本”其实处处可见；部门主任把主要精力放在了这上边，势必会影响到对部门工作的整体把握。
再比如考核，如果投入的成本过大（比如具有一定样本规模的读者调查，非常详细的当日报纸版面分析报告等等），都会与媒体的管理效率产生冲突。一个比较直观的问题就是：对报纸的考评而言，考评人员越多，考评结果往往越公正；同样，考评人员越多，考评结果出来的就越晚，等到编辑记者看到考评结果的时候，他们对稿件或版面已经激情不再了。
内容产业是强调创造性的，而创造性是无法复制的。这也是媒体考核上的一个症结。因此，媒体的考核仅仅从数量上来“量化”是远远不够的，但质量上的量化，尤其是“创造性”上的量化，又是一个非常复杂的体系。在规范这套体系的同时，必然也要考虑到管理成本的问题。
根据内容产业自身的特点，找到一个效率与成本的最佳临界点，的确是一件困难的事情，但并非不可能找到。笔者以为，建立一种“金字塔式”的媒体管理模式，应当是一种比较好的选择。
所谓“金字塔式管理模式”，基于两方面含义。一方面，是基于编辑记者的动态管理。这种管理，宜宏观与微观相结合。所谓宏观，指的是对编辑记者的职业规划设计。这种设计，是纯粹业务方面的。可以采取类似围棋段位的方法，对报纸内部的从业人员进行分级。具体方式可以借鉴一些销售领域设立的“黑带经理”之类的晋升机制，晋升一级，意味着更多的薪水和更好的学习机会。当然，这种晋升要有明确的指标，比如在一定时期内完成多少篇好稿、多少个好版，等等。这与当前的职称评定其实是一个道理，但职称评定存在着很多问题，不少市场类报纸员工的收入早就与职称脱钩。但不能因为这种脱钩，就抹煞了业务晋级对员工的激励作用。建立一套符合自身特点的业务晋级体系，对市场类媒体而言，很有现实意义。缺乏了这一套体系，员工的晋升便只有行政晋升一条路，这无论对媒体还是员工来说，都非长久之计。
“金字塔式管理模式”的另一层含义，是建立一种以读者评价为塔基、报社内部评价为塔尖的考核评价体系。以读者评价为主体，广泛搜集，并迅速反馈到采编部门和内部评价部门，由内部评价部门进行汇总，根据读者的反馈对考核进行合理调整。通过有效的调查手段，对“最大多数”读者的喜好有所把握，也是可能的。至于调查的成本（管理成本）问题，可以通过媒体确定的“目标主流读者”解决，适当地减少成本。而“目标读者”的确定，又牵扯到报纸的市场定位是否准确；市场定位是否准确，又取决于对市场的调查和研判。说来说去，报纸和市场，的确是个“连环套”，必要的大规模调查，是谁也躲不开的一大“管理成本”。
还有个很重要却往往被人们忽视的问题：调查了，也了解了，“成本”也上去了，该了解调查结果的编辑记者却一无所知。让读者的声音传达到每一个编辑记者，看上去是最简单的一个问题，却往往是产生了最大管理障碍的问题。
（作者为鲁中晨报总编辑助理）
来源：青年记者２００７年１０月下 |
